Tre år efter milliard-fusionen: Niels Duedahl om transformation, vækst og Norlys’ ledelse i den tredje virkelighed

For godt tre år siden godkendte Konkurrencerådet fusionen mellem de to energi- og teleselskaber SE og Eniig. Vejen var banet for Norlys-koncernen, og CEO Niels Duedahl og resten af de nu 2900 medarbejdere i den nye koncern trådte speederen i bund med det samme. Fusionen lykkedes, koncernen vokser, og omsætning og overskud stiger. Vi har talt med Niels Duedahl om hemmeligheden bag den succesfulde transformation, den markante vækst og arbejdet i det, han kalder den tredje virkelighed.

I sit kun andet fulde regnskabsår har Norlys-koncernen mere end fordoblet resultatet før skat, og overskuddet har rundet 1 mia. kr. Omsætning stiger i takt med fortsatte fusioner og opkøb, og det samme gør tilfredsheden blandt de 2900 medarbejdere, hvoraf størstedelen indtil for bare tre år tjente deres løn hos enten Eniig eller SE.

Norlys er på stort set alle parametre blevet en succes fra dag 1. Ifølge CEO Niels Duedahl, der selv kom fra det tidligere SE, bunder succesen først og fremmest i evnen til at skabe den tredje virkelighed med tydelige ledelsesprincipper og en adfærd, der forplanter sig nedad i organisationen. Dertil kommer offensiv rekruttering, målrettet talentudvikling og en ambition om konstant at være i rødt på mere end halvdelen af sine nøgletal.

Den tredje virkelighed

Vi har talt med Niels Duedahl om det, han kalder den tredje virkelighed, og om hvordan man som topchef håndterer en fusion af to store virksomheder som Eniig og SE, og ikke mindst deres kulturer og medarbejdere. Og så har vi spurgt ham, hvordan man fra start gearer den nye koncern til en så voldsom vækst, som Norlys er inde i, og forventer at fortsætte de næste mange år.

For Niels Duedahl handler både fusionen og Norlys’ fortsatte udvikling og vækst om at kunne håndtere transformation. Han har tidligere været en del af en anden slags transformation, nemlig som Vice President hos LEGO, da Billund-virksomheden skulle gennem sin store turnaround for igen at blive en lønsom forretning. Hos Norlys er udfordringen en helt anden.

”En fusion er en kæmpe transformation af to virkeligheder. Den helt store transformative udfordring er at skabe en tredje virkelighed, som er bedre end det, alle kom fra. Den skal skabes med respekt for det, der var, for man piller ved en masse selvforståelse og en helt grundlæggende frygt for forandringer, men samtidig skal den lægge tilstrækkelig afstand til fortiden og skabe motivation for det nye. Hvis du kan komme dertil, hvor medarbejderne siger: ”Æv, at det gamle er væk, men fedt, at vi nu skal dette her i stedet for,” så er du nået rigtig langt,” siger Niels Duedahl.

Ledelsesprincipper skaber adfærd – og resultater

Derfor kalder han også fusionen for en kulturkamp. Den tredje virkelighed i den nye koncern skal først og fremmest være baseret på en ny kultur, som både ledere og medarbejdere kan se sig selv i og føler sig motiveret af. Dermed sikrer man, at man får de synergier med, som er en stor del af gevinsten i en fusion som den, Norlys’ er opstået af.

”Halvdelen af alle opkøb og fusioner fejler, fordi man ikke får alle synergier med. Men hvis man kan vinde kulturkampen, så vinder man også transformations- og synergikampen,” siger Niels Duedahl og fortsætter:

”Kulturen skal bygge på klare mål og ambitioner, og ikke mindst tydelige ledelsesprincipper. Kultur kommer fra toppen, og tydeligheden er afgørende. Alt, hvad vi gør som ledere, bliver legitimt for andre. Kultur skal være noget, man kan slå sig på – og vinde på, og derfor skal den være funderet i principper. Principper former adfærden, og den kan du give feedback på og dermed bruge som en tydeligt og håndgribeligt styringsredskab. Du kan ikke give feedback på værdier, fordi de giver plads til en masse individuel fortolkning,” forklarer han.

Derfor har de 250 ledere i Norlys-koncernen fire klare principper at navigere efter:

1. Vi tænker koncernen først og bekæmper silotænkning.
2. Vi går forrest og skaber følgeskab.
3. Vi sætter det bedste hold og udvikler vores medarbejdere til fremtiden.
4. Vi jagter ambitiøse mål og skaber resultater gennem stærk eksekvering.

De tusind samtaler

Kulturen, som Niels Duedahl taler om, skabes og cementeres gennem det, han kalder de tusind samtaler. Glem alt om den årlige MUS. Løbende feedback med substans og tydelighed er vejen frem, mener han.

”Folk skal vide, hvornår de er indenfor og udenfor den spilleplade, som ledelsesprincipperne er.”

Udover de løbende samtaler er der tre konkrete ledelsesgreb i Norlys-koncernen, som skal sikre, at lederne altid er inden for spillepladen:

1. People review, hvor lederne løbende bliver vurderet på både resultater og adfærd i henhold til ledelsesprincipperne.
2. Koncernbonus, som er en konkret økonomisk incitamentsmodel.
3. Koncerntavlemøder, hvor Norlys’ 50 øverste ledere mødes en time hver fredag foran 20 whiteboards med samtlige koncernens 750 nøgletal og gennemgår dem.

Om koncerntavlemøderne siger Niels Duedahl:

”Der er rigtig mange tal, men det er egentlig ikke dem, der er vigtige. Det vigtige er, hvordan vi taler om dem, og om de afspejler vores enormt høje ambitionsniveau. Med det mener jeg, at enhver idiot kan lave grønne tal. Vi skal konstant være i rødt på ca. 60 pct. af vores nøgletal, fordi det motiverer til vækst og udvikling. Det helt afgørende er som sagt, hvordan vi taler om det, for det betyder også, at der ikke må være hverken skyld eller skam forbundet med røde tal. Tværtimod. De et udtryk for, at vi stiller ekstremt høje krav til hinanden, og hvis man kan eliminere den skyldfølelse, der kan være forbundet med røde tal, så frigør man folks potentiale. Jeg bruger mere af min tid på tavlemøderne på at observere, hvordan vi taler sammen, end på det vi egentlig taler om. Det er det, der skaber kulturen og forplanter sig ned gennem hele organisationen.”

Gode resultater er ikke nok

De høje krav til koncernens ledere er bundet op på både resultater og adfærd. Derfor bliver de også vurderet på begge dele i de løbende People Reviews, som er endnu et af de tre ledelsesgreb i Norlys.

”Vi har sagt farvel til ledere med rigtig gode resultater, fordi deres adfærd ikke var inden for skiven. I de tilfælde er det ikke individet og præstationerne, der er problemet. Det er afsmitningen på resten af organisationen. Hvis vores værdier og principper skal være andet end plakater på væggene, så skal adfærden matche. Vi vil skabe ekstraordinære resultater, ja. Men ikke for enhver pris,” understreger Niels Duedahl.

Dermed er der også en direkte kobling mellem ledernes adfærd og den koncernbonus, som er det tredje ledelsesgreb. Det er ikke nok at skabe de rigtige resultater. Det skal også gøres på den rigtige måde.

De løbende evalueringer bliver også brugt til at identificere de særlige talenter blandt lederne. Når både resultater og adfærd er i top, så har man en kulturbærer, der gør noget ekstraordinært for virksomheden. Og de skal have særlig fokus, mener Niels Duedahl.

”Dem arbejder vi særskilt med at udvikle. Det er også det løfte, jeg giver kandidaterne, når de er på vej ind i en virksomhed med en så stærk ledelseskultur som vores. Det er det, jeg kalder Den Jyske Deal: Jeg lover dig, at din markedsværdi stiger her. Til gengæld skal du præstere over gennemsnit, mens du er her,” fastslår han.

Fastholdelse er en taberadfærd

I det udsagn ligger også en forventning om, at selvom Norlys vælger at investere massivt i udviklingen af talentfulde ledere, så vil mange af dem forlade koncernen igen på et tidspunkt. Og det er helt ok:

”Når virksomheden er ambitiøs, så skal mennesker også have lov til at være det. Man skal kunne motivere sine folk, så de kan lide at være her. Fastholdelse i sig selv er en taberadfærd. Jeg vil hellere sende folk videre med en god oplevelse og en følelse af, at de er en del af en familie, der vil dem det bedste, end jeg vil holde på dem for enhver pris,” siger Niels Duedahl og tilføjer et citat fra The Eagles’ Hotel California:

”You can check out anytime you like, but you can never leave. Sådan har jeg det selv med LEGO, selvom det er mange år siden, jeg forlod virksomheden, og sådan håber jeg også, folk tænker om Norlys.”

Stabilitet er talenternes største fjende

Et er at pleje og udvikle de ledelsestalenter, der allerede er i koncernen. Noget andet er at tiltrække og rekruttere de nye, der skal til for at sikre Norlys’ fortsatte skalering og udvikling. Også her har Niels Duedahl en klar filosofi:

”Når man er i vækst, skal man over-investere i ledelse og rekruttere foran vækstkurven. Det betyder, at vi skal kunne tiltrække ledere til positioner, der i øjeblikket måske er under deres niveau. Men niveauet vil hæve sig i takt med virksomhedens vækst, som de i øvrigt selv skal bidrage til.”

Det kræver et løfte om konstant udvikling – både af virksomheden og af den enkelte leder. For som Niels Duedahl selv udtrykker det:

”Talenternes største fjende er stabilitet. Derfor har ambitiøse ledelsestalenter reelt to muligheder: Enten at finde en turnaround-case eller en virksomhed som Norlys, der er i konstant progression.”

Defensiv rekruttering svarer til at stjæle af kassen

Den offensive ledelsesrekruttering, Niels Duedahl taler om, kræver også mod og selverkendelse.

”Som direktør er man nødt til at være åben og ærlig omkring sine egne mangler, og som en naturlig konsekvens deraf skal man turde ansætte folk, der er dygtigere end en selv. Alt andet er defensiv rekruttering, og det svarer i min bog til at stjæle af kassen,” fastslår han.

Niels Duedahl tillægger da også ledelsen afgørende betydning for, at organisationen som helhed er motiveret og gearet til fortsat vækst. Ifølge ham skal Norlys være dobbelt så store i 2030.

”Hvis de 50 mennesker, vi har i de tre øverste ledelseslag, sidder lige i skabet, så gør hele virksomheden. Det er deres adfærd, der skaber kulturen i organisationen og dermed driver væksten.”