En god bestyrelsesformand sætter sig grundigt ind i forretningen og støtter sin direktør 110 procent. Fuld tillid og en klokkeklar rollefordeling er alfa og omega for, at det parløb, der skal være mellem direktion og bestyrelse, kan fungere. Det mener Jens Jørgen Madsen, og han ved, hvad han taler om. Den tidligere Grundfos-CEO og -CFO har i løbet af de 32 år, han var i koncernen, været bestyrelsesformand i 25 Grundfos-selskaber over hele verden. Siden han stoppede i Grundfos i 2007, har han blandt andet været bestyrelsesformand i Velux og næstformand i MT Højgaard Holding, og i dag er han formand for bestyrelserne i Sanistål, PNO Holding og Eltronic. Jeg har blandt andet spurgt Jens Jørgen Madsen om, hvordan man sammensætter den rigtige bestyrelse, og hvad der gør en god bestyrelsesformand. Så hvis du har ambitioner i den retning, er her gode råd at hente.

Da han rundede de 50 havde Jens Jørgen Madsen 10 år tilbage af sin kontrakt med Grundfos. Derfor begyndte han at planlægge sin næste karriere. Han vidste med sikkerhed, at når han ikke længere skulle være Koncernchef i Grundfos, så var det langt fra ensbetydende med en enkeltbillet til hængekøjen.

I dag er der gået 10 år siden han forlod Grundfos, og Jens Jørgen Madsen har skabt sig en imponerende bestyrelseskarriere. Men hvad er opskriften på at lykkes, både som bestyrelsesmedlem og -formand? Hvordan grundlægger man en bestyrelseskarriere, og hvordan undgår man at havne i de forkerte bestyrelser? Det er noget af det, jeg har talt med Jens Jørgen Madsen om. Men lad os indlede lidt mere overordnet.

Hvordan sammensætter man en værdiskabende bestyrelse?

Lad mig begynde med at slå fast, hvordan man i hvert fald ikke gør. Man tager ikke dem, man kender bedst, eller dem, der ligner en selv mest. Man vælger heller ikke the old boys’ network, og man vælger heller ikke kvinder, bare fordi de er kvinder. Alle de kvinder, jeg har arbejdet sammen med i bestyrelser i tidens løb, hader selv tanken om at blive valgt på grund af deres køn.

Nøgleordet er kompetencer. Man laver en profil af virksomheden, og hvilke udfordringer bestyrelsen skal håndtere, og så finder man ud af, hvilke kompetencer, der er brug for. Kompetencer er langt vigtigere end personer.

Forskellighed er også vigtig. Man skal ikke vælge bestyrelsesmedlemmer, der overlapper hinanden – hverken personligt eller kompetencemæssigt. Til gengæld skal de selvfølgelig heller ikke være mere forskellige, end at de kan spille sammen som en enhed. Ofte er det også en rigtig god idé at få medlemmer ind i bestyrelsen, som ikke har noget forudgående kendskab til den branche, virksomheden er i. Det kan åbne for nogle af de spørgsmål, der ikke bliver stillet, hvis alting er for indforstået.

Men det allervigtigste er måske i virkeligheden tid. Det kan være en praktisk forhindring for at få tingene til at virke, så jeg spørger altid potentielle bestyrelsesmedlemmer: Er du sikker på, at du rent faktisk har tid til det her?

Hvordan bliver man en god bestyrelsesformand?

Som bestyrelsesformand skal man sætte sig ordentligt ind i forretningen og støtte sin direktør 110 procent. Man skal være i stand til at bidrage til virksomhedens strategiske retning og udvikling og til at bakke op om dem, der skal føre strategien ud i livet.

Og så tror jeg meget på, at det er de menneskelige egenskaber, der gør en god leder – og dermed også en god bestyrelsesformand. Det handler først og fremmest om at være troværdig, åben, ærlig. De personlige egenskaber er afgørende. De professionelle kompetencer er en forudsætning. 

Hvordan undgår man at havne i de forkerte bestyrelser?

Jeg har selv brændt fingrene en enkelt gang, men det var en god lektie. For siden da har jeg altid lavet min egen lille forundersøgelse af virksomheden, inden jeg takkede ja til en bestyrelsespost. Mit første spørgsmål er altid: Hvorfor lige mig? Hvis svaret er: Fordi du er Jens Jørgen Madsen, så siger jeg pænt nej tak. Mit navn er ikke nok. Den, der gerne vil have mig med i bestyrelsen, skal kunne fortælle, hvad jeg forventes at bidrage med, og hvilke af mine kompetencer der er brug for.

Hvis jeg siger foreløbigt ja, så laver jeg min egen lille due diligence omkring virksomhedens resultater, direktør og direktion, andre bestyrelsesmedlemmer, optræden i pressen og så videre. Det er vigtigt, at det er en virksomhed og en gruppe mennesker, man har lyst til at arbejde sammen med. Hvis jeg kan sige ja til det meste, vil jeg gerne mødes og snakke. Jeg foretrækker at møde alle øvrige bestyrelsesmedlemmer, hvis det overhovedet er muligt, inden jeg siger endeligt ja – eller nej.

Hvordan planlægger man en bestyrelseskarriere?

Man forbereder sig. Da jeg blev 50, begyndte jeg at tænke på, hvad jeg skulle lave den dag, jeg ikke længere skulle være Koncernchef i Grundfos. En bestyrelseskarriere er selvfølgelig nemmere at få i gang, når man har haft en eller flere topposter i løbet af sin karriere. Men forberedelsen er vigtig uanset hvad, for når man først er ude af sit topjob, så falder interessen og opmærksomheden hurtigt.

Den vigtigste forudsætning er selvfølgelig, at man har skabt nogle resultater og har noget at byde ind med. Så gælder det om at melde sig på banen hos dem, der rekrutterer bestyrelsesmedlemmer og at melde ud i sit netværk, hvad man er interesseret i.

Og så er det helt afgørende, at man har en grundlæggende lyst til at være med til at udvikle mennesker, direktioner og virksomheder.