Når frygt og følelser lammer ledelsen

En undersøgelse viser, at ledere i danske virksomheder i alarmerende grad undlader at handle, selv i situationer hvor de har erkendt behovet for at gøre det. Men hvad er det, der handlingslammer lederne? I hvilke situationer undlader de at handle, og hvad er konsekvenserne af ledernes manglende handlingskapacitet?

Hvornår har du sidst stået i en situation, hvor du vidste, du burde gøre noget, men undlod at gøre det? Hvis du er, som ledere er flest, så er det ikke ret længe siden. Det er en af konklusionerne i den undersøgelse, som lektor i Ledelse og HR ved Erhvervsakademi Aarhus, Jan Rohwedder, har gennemført af danske erhvervslederes såkaldte handlingskapacitet; kapaciteten til at handle i situationer, hvor man har erkendt behovet for at gøre det.

En anden konklusion er, at manglende handlingskapacitet blandt virksomhedens ledere kan have alvorlige konsekvenser. Både for den enkelte leder selv, for medarbejderne og i sidste ende for virksomhedens produktivitet og resultater.

Frygt, tvivl og usikkerhed

Undersøgelsen omfattede 190 erhvervsledere. Kun 2 af deltagerne i undersøgelsen sagde, at de altid handlede, når de havde erkendt behovet for at gøre det. 2! Det, der kom mest bag på Jan Rohwedder, var imidlertid ikke omfanget af handlingslammelse. Det var de primære årsager og lysten blandt lederne til at tale åbent om det.

“Jeg oplevede en overraskende stor lyst til at tale om det. Måske fordi det, der viser sig oftest at afholde lederne fra at handle, er noget, man ikke er vant til at tale så meget om på ledelsesgangen: Frygt og følelser,” siger han.

Jan Rohwedders undersøgelse afslører tre primære årsager til, at ledere undlader at handle:

1. Frygt for følelsesmæssigt ubehag og negative påvirkninger af relationen til andre
2. Tvivl om egne kompetencer, altså om den handling, man vil foretage, nu også er rigtig
3. Usikkerhed på mandatet til at handle og dermed uklarhed om ledelsesrollen og -rummet

Den paradoksale boomerang

Ironien er, siger Jan Rohwedder, at netop det følelsesmæssige ubehag, som mange ledere frygter ved at handle, kommer tilbage som en boomerang, når de ikke handler.

“Ledere er som mennesker er flest. Lige så snart vores relation til andre er i spil, og på spil, så har vi en tendens til at trække os. Det er selvfølgelig en form for konfliktskyhed, men det er ikke kun det. For det er slet ikke sikkert, at handlingen vil medføre en konflikt. Det er noget, vi antager. Til gengæld vil det ofte medføre en konflikt, måske på længere sigt, når vi ikke handler,” forklarer han.

Og så er vi fremme ved det, Jan Rohwedder kalder for “Boomerangeffekten”. Et typisk udsagn blandt ledere i hans undersøgelse var: “Jeg ville gerne navigere uden om en potentielt ubehagelig samtale med medarbejderen.”

Det paradoksale er, at lederen ofte kommer til at føle et indre ubehag, fordi hun eller han ikke handlede. Det, lederen egentlig forsøgte at undgå, kommer med andre ord tilbage som en boomerang.

Når det handler om mennesker

Undersøgelsen viser da også, at manglen på handling stort set altid optræder i situationer, der involverer andre mennesker og meget sjældent, når det handler om skrivebordsopgaver som økonomi og strategiplanlægning. Lederne fortæller, at de oftest undlader at handle i situationer, der handler om:

• feedback
• andres utilfredsstillende præstationer
• mange opgaver og få ressourcer
• personfnidder og konflikter
• uacceptabel kommunikation og opførsel
• lederens chefs adfærd eller kommunikation
• brud på regler, rammer og tillid
• andres nød og problemer

Det indre ubehag, som mange ledere frygter ved at handle, og som rammer dem som en boomerang, når de ikke gør det, er langt fra den eneste konsekvens af manglende handlingskapacitet.

Påvirker hele organisationen

Se blot på listen over situationer ovenfor. Den er rangordnet efter, hvor hyppigt svarene optræder i undersøgelsen.

“Feedback er topscoreren. Det gælder primært negativ feedback, men også positiv. Man kunne tro, at det er fordi, lederne ikke har tid, men det er faktisk langt fra det, de angiver som den væsentligste årsag. De synes først og fremmest, det er svært. Det betyder, at de springer det over, samtidig med at medarbejderne efterlyser det. Resultatet er, som det ofte gælder manglende handlinger fra lederens side, dalende medarbejdertilfredshed,” fortæller Jan Rohwedder.

Den manglende handlingskapacitet har ikke kun konsekvenser for dem, der er direkte involveret i situationerne, f.eks. en leder og en medarbejder. Det kan påvirke hele organisationen og bidrage til et generelt dårligere arbejdsklima, flere sygemeldinger, ineffektivitet og interne stridigheder blandt medarbejderne. Alt sammen potentielle følgevirkninger af en leder, der ikke tager ansvar.

Når præmissen er uklar

Lederens usikkerhed handler ofte om tvivlen på egne evner og om frygten for konflikter i relationen med andre. Men det handler også ofte om uklare rammer og præmisser for ledelse. Mange af lederne i undersøgelsen fortalte, at de reelt er usikre på deres ledelsesrolle og på, hvilket mandat de har til at lede. Det gælder både betingelser og forventninger.

Noget tyder altså på, at ledernes chefer også har en stor opgave. Både i at kridte banen tydeligt op og i at styrke selvtilliden blandt lederne gennem en tillidsfuld relation med chefen. Mange af lederne i Jan Rohwedders undersøgelse efterlyste begge dele.

Tvivlen findes også på direktionsgangen

Det er primært mellemledere, der har deltaget i undersøgelsen, men resultaterne er også relevante på direktionsgangene og i bestyrelseslokaler, understreger Jan Rohwedder. Ikke kun fordi topchefen og bestyrelsen har et problem, hvis virksomhedens ledere ikke handler, men fordi mange topledere selv har samme problem.

“Jeg har fremlagt resultaterne af undersøgelsen for både topchefer og bestyrelser, og de giver udtryk for, at de genkender problemet. Ikke kun i deres organisationer, men også i deres egen position,” siger han.

Næste gang her på bloggen får du nogle bud på, hvordan du kan gøre noget ved det og styrke handlingskapaciteten. Det er nyttig viden, uanset om du er en af de ledere, vi taler om, eller du er øverste chef for én eller flere af dem. Begge parter, og organisationen som helhed, kan nemlig arbejde målrettet med at styrke ledernes handlingskapacitet.