Kommunikation og kriseledelse i en corona-tid

Mere fleksibilitet, skarpere kommunikation og en overraskende effektivitet. Vi har talt med to topchefer om deres oplevelser og åbenbaringer med corona- og kriseledelse. Hvad tager de og deres medarbejdere med ind i tiden efter pandemien? Og hvad har de lært?

Det seneste år med nedlukninger, håndsprit og mundbind har sat både tålmodighed, samfundssind og arbejdsmetoder på prøve i en grad, de færreste, hvis nogen, har prøvet før. Det gælder også topchefer, der på rekordtid har måttet revidere deres tilgang til ledelse af både medarbejdere og virksomheden som helhed.

Men hvordan har de gjort det? Hvilken udvikling har de oplevet, og gennemlevet? Hvad har det gjort ved dem, deres ledelsesteams og deres medarbejdere? Og hvad kommer det til at betyde efter corona? Det har vi spurgt to forskellige topchefer i to vidt forskellige virksomheder om.

Ikke én er blevet smittet på jobbet

Den ene er Bo Overgaard Christensen, Managing Director i Enwido E-commerce, der står bag fremstilling og online-salg af en række brands inden for vinduer og døre, bl.a. JNA og Sparvinduer.

Den anden er Ulrik Lund Jakobsen, CEO i GEA Powder & Thermal Seperation Technologies, herunder GEA Process Engineering A/S, der er en af verdens førende leverandører af teknologi og produktionsudstyr til bl.a. fødevareindustrien og medicinalindustrien. Ulrik Lund Jakobsen er ikke i tvivl om, at fortiden som reserveofficer kom ham til gode, da landet lukkede ned den 11. marts sidste år:

“Der skulle træffes hurtige beslutninger, og de skulle kommunikeres klart og effektivt. Vi sendte så mange medarbejdere som muligt hjem for at arbejde og etablerede et corona crisis team i ledelsen med daglige online morgenmøder,” fortæller han.

Men ikke alle kunne sendes hjem. GEA har fem lokationer i Danmark fordelt over hele landet. Den største blev delt op i 26 sektioner med en manager for hver sektion. Alt sammen for, med Ulrik Lund Jakobsens egne ord, “at sikre, at ikke én eneste medarbejder blev smittet på jobbet”. Den mission er lykkedes.

“Vi har i forbindelse med alle smittetilfælde blandt medarbejdere foretaget vores egen smitteopsporing og har ikke konstateret nogen, som er blevet smittet med Covid-19 på arbejdspladsen. Det er jeg rigtig glad for, og glæden er ikke blevet mindre, efterhånden som man er begyndt at diskutere senfølger osv. Vores altoverskyggende ressource er medarbejderne, så det har haft første prioritet at passe godt på dem. Også selvom de ikke nødvendigvis alle sammen har været enige og tilfredse med vores strikse tiltag hele vejen igennem,” konkluderer han.

Hjemsendte medarbejdere måtte kaldes tilbage på job

Hos Inwido var Bo Overgaard Christensens første reaktion at sende frontpersonalet hjem med en opfordring til at afvikle ferie og overarbejde. Det gjorde han ud fra en forventning om, at alt ville gå i stå.

“Men efter bare ganske få dage, kunne vi se, at forretningen fortsatte. Faktisk steg antallet af henvendelser, og så blev øvelsen en anden. Nu handlede det om at få folk tilbage på arbejde og finde ud af, hvordan vi kunne få det hele til at fungere,” fortæller han.

Virksomhedens produktion i Estland, Polen og Rumænien kørte videre, og salgspersonalet i Danmark og resten af Norden måtte arbejde hjemme, så vidt det overhovedet var muligt. I første omgang var det ikke helt med topchefens gode vilje.

“Jeg var bekymret for effektiviteten, og for om vi kunne opretholde motivationen hos medarbejderne og serviceniveauet over for kunderne. De bekymringer faldt dog hurtigt til jorden. Jeg må erkende, at vores organisation er endnu stærkere, end jeg troede. Alle har steppet op med gejst, energi og vilje til at få det til at fungere,” siger Bo Overgaard Christensen.

Opgaven er vigtigere end arbejdstiden

I det hele taget har medarbejdernes effektivitet hjemme ved spisebordene overrasket begge topchefer positivt. Og i det lys mener de, at fleksibiliteten omkring både arbejdstider og -steder er kommet for at blive.

“Jeg havde da tanken “jamen, får de så lavet noget?”, men den barriere er helt væk for mit vedkommende. Opgaven og målet er vigtigere end antallet af timer foran skærmen,” erkender Bo Overgaard Christensen.

Han er ikke i tvivl om, at fleksibiliteten vil gavne både medarbejderne og virksomheden, men han mener også, at mange glæder sig til at komme tilbage på kontoret, i hvert fald i et vist omfang. Det samme oplever Ulrik Lund Jakobsen:

“Der er et stærkt socialt aspekt i at arbejde, og det har vi været nødt til at undertrykke i lang tid nu. Det har virkelig ramt mange medarbejdere hårdt,” mener han.

Store krav til kommunikation

Det er ikke kun medarbejderne, der har været ekstra effektive det seneste år. Det samme gælder begge topchefer, ikke mindst fordi deres transport- og rejsetid er blevet reduceret til tæt på ingenting, og efterhånden som nedlukning og restriktioner er blevet hverdag, er mødefrekvensen også dalet. Til gengæld har der været en anden disciplin, som de har skullet dyrke endnu mere, end de plejer.

“Kommunikation stod højt på min dagsorden i forvejen, men den er kommet meget højere op. Og der bliver den stående,” konstaterer Ulrik Lund Jakobsen og fortsætter:

“Jeg har virkelig lært, hvor rigtigt det er, at modtageren bestemmer budskabet. Vi har skullet gøre os umage og kommunikere meget klart og tydeligt. For eksempel har vi været meget opmærksomme på at bruge de samme termer som myndighederne, når vi har talt om corona. Jeg oplever også, at det har været vigtigt for medarbejderne, at vi kommunikerede åbent omkring baggrund og rationale for vores beslutninger i ledelsen. Og så er det afgørende, at man som leder er tilgængelig for de mange opfølgende spørgsmål, der hele tiden kommer i situationer som denne,” siger han.

For Bo Overgaard Christensen har det været lidt af en udfordring at skulle kommunikere rent online. Der mangler noget, mener han.

“Jeg savner at kunne mærke stemningen på kontoret og blandt medarbejderne. Det er helt sikkert effektivt, men man mangler noget indlevelse og noget udvikling, når man kun kan mødes på skærmen,” siger han.

Vi har lært hinanden bedre at kende

Ulrik Lund Jakobsen har til gengæld oplevet en overraskende sidegevinst ved de mange møder i Corona Crisis Team, også selvom de alle er foregået online.

“Vi har simpelthen lært hinanden meget bedre at kende i ledelsen. De hyppige møder har gjort, at vi har fået diskuteret rigtig mange ting, også meget der ikke har handlet om corona, og vi har fået meget mere føling med hinanden og med resten af organisationen. Og det forsvinder jo heldigvis ikke sammen med coronaen,” siger han.

I det hele taget tror både Bo Overgaard Christensen og Ulrik Lund Jakobsen på, at mange af de forandringer, som er blevet implementeret lynhurtigt gennem det seneste år er kommet for at blive. Nye digitale værktøjer, flere online-møder, mindre rejseaktivitet, mere fleksible arbejdstider og færre dage på kontoret. De er dog enige om, at kontorerne består, og de glæder sig, ligesom medarbejderne, til at komme tilbage. Som Bo Overgaard Christensen udtrykker det:

“Jeg tror ikke, hjemmearbejdspladser står øverst på ønskelisten i den nærmeste fremtid, når vi skal forhandle med medarbejderne.”