Dette er det første af i alt fire indlæg her på bloggen, hvor vi har fornøjelsen af at introducere en prominent gæsteblogger. Jørgen Peter Sørensen grundlagde sin internationale ledelseskarriere hos LEGO i hhv. USA og Danmark. Siden da har han arbejdet som topleder med forretningsudvikling i vidt forskellige afskygninger, virksomheder, brancher og lande. Han fortæller selv:

“De vigtigste vendepunkter i min karriere har været, når jeg hurtigt og effektivt skulle trænge ind til kernen i en virksomheds problemer og muligheder. Et afgørende vendepunkt var således, da jeg første gang stod i spidsen for en større turnaround. Metoderne og værktøjerne var de samme som dem, der blev anvendt i LEGOs turnaround, og processen blev endda støttet af de samme nøglepersoner, som stod bag LEGOs historiske transformation.        

Siden da har jeg anvendt metoderne og værktøjerne i adskillige andre virksomheder og situationer. Gang på gang er jeg blevet positivt overrasket over, hvor hurtigt og effektivt man kan afdække problemområder og vigtige vækstdrivere.

I 2016 forlod jeg efter eget ønske jobbet som koncerndirektør i Ammeral Beltch for som selvstændig at koncentrere mig om at udbrede kendskabet til metoderne og værktøjerne, som jeg vil forsøge at beskrive i dette og de kommende tre indlæg her på bloggen.”

Her er det sorte hul, der udhuler din virksomheds vækst

Få nu ikke champagnen galt i halsen. Men sæt lige opsvingsfesten på pause et øjeblik, og læs det her. For ganske vist er vi inde i en højkonjunktur, som får de fleste virksomheder til at se lysere på fremtiden end på noget tidspunkt siden finanskrisen. Og ganske vist er arbejdsløsheden lav og ordrebøgerne fyldte. Ikke desto mindre vil jeg gerne opfordre dig til at sætte proppen i champagnen og trække i arbejdstøjet. For du får formentlig ikke nær det udbytte af opsvinget, som du kunne. I rigtig mange virksomheder forsvinder store dele af vækstpotentialet i det dybe, sorte hul, der hedder kompleksitet.

Indrømmet, det var måske lidt af en dommedagsindledning. For det går da meget godt. De fleste danske virksomheder tjener penge, og fremtidsudsigterne er lysere, end de har været længe. Faktisk er én af de største erklærede udfordringer for dansk erhvervsliv i de kommende år manglen på kvalificeret arbejdskraft, hvilket vel må sortere under kategorien luksusproblemer.

Mine egne erfaringer bygger ikke på luksusproblemer. Som topleder er jeg adskillige gange trådt ind i virksomheder, hvis bundlinjer blødte, og hvis eksistens ofte var direkte truet. Jeg har gennemført turnarounds i både danske og udenlandske virksomheder og koncerner og vendt underskud til overskud. Undervejs har jeg opdaget ét grundlæggende problem, som ikke kun er årsag til, at virksomheder havner i krise. Min påstand er, at det i lige så høj grad hæmmer væksten i opgangstider, forringer værdien af virksomheden og ultimativt kan true dens overlevelse på længere sigt. 

Hvad er så problemet, spørger du måske? Kompleksitet!

Lad os lige slå fast, at kompleksitet også kan være positiv, når den er kilde til en differentiering i produkter og services, som kunderne vil betale for. Den negative kompleksitet, som vi kommer til at fokusere på her, er derimod skadelig for profitabiliteten, fordi den ikke skaber nogen værdi for hverken virksomhed eller kunderne. De kompleksitetsomkostninger, der følger med, kan ende med at tage livet af virksomheden.

Kompleksitet er gift for enhver virksomhed

Kompleksitet opstår både i produkternes teknologi og sortiment, i kundeporteføljen og internt i, og imellem, de forskellige enheder i virksomheden. Alt for ofte driver, analyserer og optimerer vi virksomheder fragmenteret og usammenhængende. I stedet for at se helheden, ser vi siloer. Uanset, om det er divisioner i en international koncern eller afdelinger i en mindre virksomhed.

Kompleksiteten er ofte vækstens blinde passager. Den sniger sig med, når vi udvider produktsortimentet uden samtidig at udfase noget andet. Når en mellemleder tager beslutninger i én del af virksomheden (altså i en af siloerne), som påvirker andre dele af virksomheden (de andre siloer), men ingen ved hvilke omkostninger, beslutningen totalt set fører med sig.

Vi ved med andre ord ikke, hvilke omkostninger den enkelte kunde, proces og relation reelt genererer i vores egen organisation. Hvad betyder imødekommelse af ønsker om prissætning, leverancer, sortiment og produktvarianter for omkostningerne i vores egen udviklingsafdeling, produktion, logistik, og salg?

Og hvis vi i vores regnskabspraksis heller ikke fordeler kapacitetsomkostninger som markedsføring, løn, og andre driftsomkostninger ud på de enkelte produkter, kunder og processer i virksomheden, hvordan kan vi så vide, hvilke dele af vores sortiment, og hvilke af vores aktiviteter, faktisk er rentable? I mange virksomheder er det en gradvist større og større del af kapacitetsomkostningerne, som ikke rent regnskabsmæssigt bliver fordelt på produkter og kunder.

Kompleksiteten spreder sig som ukrudt i virksomheden, og den har blandt andet den konsekvens, at …

… virksomheder ved ikke, hvad de tjener (og taber) penge på

Jo, du læste rigtigt. Langt de fleste virksomheder ved ikke, hvor de reelt tjener, og taber, penge. Hverken på hvilke kunder eller på hvilke produkter. Og for at gøre ondt værre, er det ofte sådan, at størstedelen af virksomhedens produkter, ydelser og kunder faktisk er direkte tabsgivende. Ofte er det 20-30 pct. af virksomhedens mest profitable produkter, der genererer mere end 300 pct. af overskuddet. Hvilket jo så vil sige, at de resterende 70-80 pct. æder 200 pct. af overskuddet. Og en rigtig stor del af de 200 pct. bliver suget ned i det sorte hul, der hedder kompleksitetsomkostninger.

Det gælder ikke kun for virksomheder i krise. Min påstand er, at selv i en tid som denne med opsving og overskud er langt de fleste virksomheder det, man på engelsk kalder happy underperformers. De underpræsterer, og hvad værre er: De er tilfredse med det. For hvad man ikke ved, har man som bekendt ikke ondt af. Toplinjen er fin, bundlinjen fornuftig og væksten ligeså. What’s not to like?

Helt banalt betyder det for eksempel, at du i din virksomhed formentlig har sælgere og Key Account Managers, der får bonus for at sælge tabsgivende produkter til urentable kunder. Du ved det bare ikke. For hvis du gjorde, ville du selvfølgelig gøre noget ved det. Men igen: Hvad man ikke ved, har man ikke ondt af. Og hvad man ikke har ondt af, gør man ikke noget ved.

Jamen, så skal vi vel bare bruge LEAN-værktøjer?

“Aha,” tænker du måske. “Jeg har luret den. Det her handler om LEAN-værktøjer. Om at trimme sin virksomhed og produktion og skære ind til benet alle de steder, hvor det overhovedet kan lade sig gøre.”

Men nej. I hvert fald ikke i første omgang. Det handler først og fremmest om, at du skaber dig det overblik og den indsigt, der sætter dig i stand til at vurdere, hvilke kunder, produkter og processer, der er værd at satse på, hvilke skal forbedres, og hvilke måske helt skal elimineres. Det kan meget vel være, at LEAN er ét af de konkrete midler, du skal tage i brug, når du har overblikket. Men LEAN er og bliver kun et middel – aldrig et mål.

For hvis du går i gang med at trimme og optimere uden at have den fornødne indsigt, svarer det til at beskære planterne i din have med bind for øjnene. Hvis du med et tilsvarende bind for øjnene trimmer og optimerer din virksomhed, så mindsker du ikke kompleksiteten. I værste fald øger du den for de medarbejdere, som er tilbage.

Ét er at LEAN og andre optimeringsinitiativer dårligt giver mening og sjældent har den forventede effekt, når du ikke har det fulde overblik og den retvisende gennemsigtighed over virksomhedens økonomi. Noget andet er, at det gør dit strategiarbejde heller ikke.

Måske oplever du det allerede. Du lægger strategier, planer og budgetter, men resultaterne står ikke mål med forventningerne. Det kan meget vel være, fordi kompleksiteten i virksomheden, alle de uigennemskuelige omkostninger, som ikke er direkte forbundet med kundeleverancen, suger al saft og kraft ud af de gode intentioner og initiativer. Du leder kort sagt din virksomhed i blinde – eller som minimum med skyklapper på.

Gennemsigtighed har skabt succesfulde turnarounds

Da jeg første gang blev indsat som administrerende direktør i en tabsgivende virksomhed iværksatte vi en tredimensionel gennemlysning af rentabiliteten på både produkter, kunder og processer. Det gav os den indsigt, der gjorde det muligt at identificere både de områder, der skulle forbedres, de der måske skulle skæres helt fra, og, mindst lige så væsentligt, de områder, hvor virksomheden gjorde det så godt, at vi burde gøre mere af det samme.

Øvelsen gav den gennemsigtighed, der gjorde det muligt at lægge en målrettet turnaround-plan. Planen fik forbløffende hurtigt rettet virksomheden op, og den endte med at blive solgt. Jeg rykkede videre til en anden tabsgivende virksomhed i en stor international koncern. Samme øvelse og efter to-tre år var virksomheden den mest profitable i koncernen.

Smid skyklapperne og find røntgenbrillerne frem

Hvis du er klar til at smide skyklapperne, så glæd dig. I det næste indlæg her på bloggen forsøger jeg nemlig at give dig de røntgenbriller, der lader dig se lige lukt igennem din virksomheds udfordringer og – ikke mindst – afsløre dens fulde potentiale. Jeg brugte brillerne til at skabe succesfulde turnarounds, men min påstand er, at du i mindst lige så høj grad kan bruge dem til at afdække uudnyttede potentialer, accellerere din virksomheds vækst og ultimativt sikre dens overlevelse.

Vi kommer til at se på nye måder at bruge dine tal og data på. De metoder sikrer dig ikke alene gennemsigtighed og overskuelighed over din virksomheds reelle økonomiske situation og potentiale. Hvis du bruger redskaberne rigtigt, kan de også sikre dig motiverede og engagerede medarbejdere, som vil gå gennem ild og vand sammen med dig for at løse virksomhedens udfordringer og accellerere væksten. Og det er ikke bare noget, jeg siger. Det er noget, jeg selv har oplevet. Flere gange.