Fremtidens CEO er et fembenet lam

Vi bruger nogle gange udtrykket at jage et fembenet lam om en stillingsbeskrivelse, der indeholder flere krav, opgaver og egenskaber, end én kandidat nogensinde vil kunne opfylde og rumme. Jeg bruger udtrykket her for at påstå, at det samme er tilfældet med fremtidens topchefer. De skal kunne navigere i en grad af kaos og konstante forandringer, der kræver flere øjne, ører og kompetencer, end man med rette kan forvente at finde i én person. Den gode nyhed er, at de nye generationer af ledere er klar til at tage udfordringen op. I fællesskab.

Af Karl Kristian Hansen, partner, Hansen Toft

Vi kan lige så godt vænne os til det. Der er en ny verdensorden. Og den er i uorden. Det er som om, alting er i spil – og på spil – hele tiden. Forandringerne er hurtigere, mere frekvente og mere uforudsigelige end nogensinde før. Den ene krise overlapper den anden, og vi skal både som mennesker og virksomheder vænne os til at navigere i et tilsyneladende konstant kaos af pandemier, krig, klimaforandringer, inflation, energikrise og… ja, hvem ved, hvad det næste bliver.

Hvad bliver det næste?

Og det er netop pointen. Ingen kan forudsige, hvad det næste bliver. For slet ikke at tale om, hvornår det sker. Den latente usikkerhed udfordrer den CEO-rolle, vi kender, og dermed den ideal-profil, vi hos Hansen Toft har brugt som udgangspunkt for vores headhunting af topledere i de mere end 20 år, vi har eksisteret.

Vi er vant til, at en CEO har styr på tingene. At hun eller han sætter retningen for virksomheden og træffer grundige og gennemtænkte beslutninger, der hviler på et veldokumenteret grundlag. En CEO kan bevare kontrol og overblik i enhver given situation og har svar på alle spørgsmål. Hun eller han sørger for, at virksomheden holder fokus på de strategiske målsætninger og ikke lader sig distrahere eller bliver slået ud af kurs, når der opstår forandringer eller forhindringer. Det indebærer en vis grad af egenrådighed, som vi er vant til at betragte som en nødvendighed for at sikre, at beslutningerne faktisk bliver taget og ikke sander til i overvejelser og interne diskussioner. Den ideelle CEO er kort sagt målrettet og modstandsdygtig. Men det er ikke længere nok.

Fra tunnelsyn til 360 graders udsyn

Vi er nødt til at revurdere den idealprofil, for den er utilstrækkelig i den nye verdens(u)orden. Hvis man alene er rå, robust og målrettet, så bliver det fokus, der ellers har været god ledelses-latin, let til tunnelsyn. Så forsvinder forandringer og faresignaler som forsyningskriser, medarbejdermangel og leveranceudfordringer i blinde vinkler, og dermed når virksomheden ikke at reagere i tide. I en kaotisk verden er der ikke brug for tunnelsyn, men for 360 graders udsyn.

Og der er brug for at træffe hurtige beslutninger, som ikke altid kan underbygges af et solidt datagrundlag. Beslutninger, der i stedet må bero på mavefornemmelse og intuition suppleret med input fra den ledergruppe og de nøglemedarbejdere, som i stadigt højere grad er nødt til at dække toplederens blinde vinkler og sikre de 360 graders udsyn.

Fra løbende udvikling til konstante forandringer

Foranderlighed og udvikling har altid været en del af det at lede og drive en virksomhed, men udviklingen er hidtil sket i nogle ryk, som man som leder har kunnet nå at kapere, lægge strategi i forhold til og inkorporere i sin dagligdag.

Den nuværende og fremtidige situation er kendetegnet ved myriader af usikkerhedsmomenter og svært forudsigelige forandringer. Dem skal man som leder kunne navigere i ved konstant at foretage de nødvendige strategiske og organisatoriske justeringer. Man skal i hidtil uset grad kunne læse mønstre, se sammenhænge og håndtere verden intuitivt. Alt sammen uden at overreagere. For selvom der er behov for større overblik, bredere udsyn og hurtigere beslutninger end nogensinde, er der ingen, der kan holde til at være i konstant alarmberedskab. Heller ikke en CEO.

Fremtidens CEO er nødt til at kunne være — og agere — i kaos. Det forudsætter evnen til intuitivt at kunne skabe sig overblik og forståelse for situationen og rationelt bearbejde enorme mængder af usammenhængende data og input, fordi alting som nævnt er i spil hele tiden. Som CEO skal du kunne læse mønstrene uden at kende alle detaljerne og uden at have den fulde indsigt. Det svarer lidt til en lynskakspiller, der kan holde 10 spil kørende simultant uden at miste overblikket, fordi mønstrene og reglerne stadig er velkendte.

Men i modsætning til skakspilleren kan du ikke gøre alt det alene som leder. Dertil er der for mange ubekendte og for mange udefrakommende faktorer, der spiller ind i tide og utide. Derfor er du mere end nogensinde nødt til at have en ledergruppe og nøglemedarbejdere, som du åbent og fordomsfrit kan afprøve ideer, tanker og beslutninger med og få idéer, input og nuancer fra. De kan bidrage med værdifuld viden og nuancere beslutningerne og grundlaget for dem, så du undgår blinde vinkler og tunnelsyn, selv når det skal gå stærkt. Og det skal det!

Empati og integration giver klogere beslutninger

Vi er nødt til at revurdere begrebet topledelse, og dermed er vi også nødt til at revurdere idealprofilen på en CEO. Fremtidens CEO er både en målrettet beslutningstager og en empatisk integrator, der sørger for at inddrage de nødvendige nøglepersoner i analyser, overvejelser og beslutninger. Du bliver nødt til at acceptere, at du ikke kan have kontrol og fuldt overblik hele tiden, men i stigende grad skal inddrage andre i at lede virksomheden. Det kræver også, at du har — eller etablerer — et ledelsesteam og en organisation, hvor det er legitimt både at komme med input og at udfordre beslutningerne. Du har brug for en organisation, der både har kompetencerne, modet og mulighederne for at bidrage til beslutningerne, for du kan hverken evne eller nå at belyse alle problemstillinger alene, når verden ændrer sig så hastigt som nu.

De kommende generationer er klar til opgaven

Den nye verdensorden stiller nye krav til topchefer og ledere, og det er en stor udfordring for mange i min generation. Vi kan ikke lede alene. Den gode nyhed er, at de kommende generationer på mange måder er langt bedre rustet til at løse den udfordring, end vi nogensinde bliver. Faktisk er de både opdraget og uddannet til det.

De har lært, at løsninger er noget, man skaber sammen, og det skal vi andre forstå at drage nytte af. Det kan det godt være, vi har brokket os over, at de har lært at gå til gruppeeksamener og at sætte spørgsmålstegn ved alting, og at de er opdraget til, at de kan få indflydelse på stort set alt. Men det er med til at give dem den ballast, der, sammen med modet og evnerne til at sætte retning, definere rammer og tage beslutninger, er en væsentlig del af idealprofilen for fremtidens CEO’er og andre ledere. En anden væsentlig del vil stadig være at kunne tage beslutningerne og stå på mål for dem, når det hele spidser til. Det vil en CEO stadig skulle kunne i fremtiden, og det skal de kommende generationer måske lære af os.