Chefen har (også) ansvaret for ledernes handlingskapacitet

Et stort flertal af ledere i danske virksomheder undlader at handle, selv i situationer hvor de har erkendt behovet for at gøre det. Det går ud over både den enkelte leder, medarbejderne og virksomheden som helhed, og derfor er der al mulig grund til at styrke ledernes handlingskapacitet. Men hvordan? Vi har spurgt manden bag den undersøgelse, der dokumenterer problemet, og som vi skrev om sidste gang her på bloggen.

Det første skridt mod løsningen på et problem er at erkende, at man har ét. Og ifølge den undersøgelse lektor Jan Rohwedder fra Erhvervsakademi Aarhus har gennemført af handlingskapaciteten blandt 190 ledere i danske virksomheder, så har lederne et alvorligt et af slagsen: De undlader ofte at handle, selv når de ved, de burde gøre det.

Det skrev vi om sidste gang her på bloggen, men vi genopfrisker lige de væsentligste pointer fra undersøgelsen, inden vi springer videre til løsningerne.

Undersøgelsen viser, at handlingslammelsen stort set altid rammer i situationer, der involverer relationen til andre mennesker, hvad enten det er medarbejderne eller lederens egen chef. Lederne er bange for det følelsesmæssige ubehag, som de forventer, deres handling vil medføre.

Undersøgelsen viste også, at det stort set gælder alle ledere. Kun 2 af de 190 ledere, der deltog i undersøgelsen sagde, at de altid handler, når de har erkendt behovet for at gøre det.

Boomerangen rammer bredt

Det der overraskede Jan Rohwedder mest i undersøgelsen, var ledernes behov for at tale om det følelsesmæssige ubehag og frygten for, at deres handling påvirker relationerne til andre negativt.

Ironien er dog, forklarer Rohwedder, at lederne ofte bliver ramt af netop følelsesmæssigt ubehag, når de undlader at handle. Det de ønsker at undgå, vender med andre ord tilbage til dem. Derfor har han døbt det boomerangeffekten.

Og det er er ikke kun lederen selv, der bliver ramt af boomerangen. Den rammer også resten af virksomheden. Medarbejderne bliver utilfredse med en leder, der ikke tager ansvar. Det påvirker arbejdsklimaet og produktiviteten og i værste fald resultaterne. Chefen bliver utilfreds med en leder, der ikke tager de beslutninger, som er en nødvendig del af ledelsesrollen. Dermed er en ond cirkel i fuldt spin.

Mange af lederne i undersøgelsen udtrykker i øvrigt også usikkerhed om egne kompetencer til at handle og om det mandat, de har fra deres chef. Dermed er relationen til chefen også i spil. Men hvordan kan chefen, organisationen, og ikke mindst den enkelte leder selv arbejde målrettet med at øge ledernes handlingskapacitet? Det har Jan Rohwedder en række bud på:

Lederen skal arbejde med sig selv – og lede opad

“Man skal selvfølgelig være bevidst om problemet og reflektere over det. Derfor er det vigtigt for lederen at have sparringspartnere til at drøfte de ledelsesmæssige udfordringer med. Og det skal vel at mærke være mennesker, som også kan sparre omkring de følelsesmæssige udfordringer, som netop handlingskapacitet ofte bunder i.

Det er også vigtigt for lederen at lede opad og få afklaret ledelsesrummet. Undersøgelsen viser, at mange ledere undlader at handle, fordi de er i tvivl om deres mandat. I det hele taget er det vigtigt for lederen at have en god og tillidsfuld relation til sin chef, ganske som det er for medarbejderne at have det til lederen. Lederen bør også efterspørge kontinuerlig og hyppig feedback fra chefen for at eliminere tvivl og usikkerhed.

Endelig er det afgørende, at lederen formår at arbejde med selvindsigt – sin selvtillid og sit selvværd og det at kunne håndtere sine egne følelser. Undersøgelsen viser, at handlingskapaciteten svigter i de tilfælde, hvor der er følelser og relationer til andre i spil. Derfor skal lederen arbejde med sin egen mestringsevne. Altså det at kunne håndtere ikke bare situationen, men også sig selv og sine egne følelser i situationen.”

Chefen skal både kridte banen op og styre kampen

“Lederens chef er i den grad en nøgleperson i afklaringen af ledelsesrummet og ledelsesmandatet. Det er chefens ansvar at kridte den bane op, lederen skal spille på, så lederen kan handle og vide, at der er rygdækning. Dernæst er det chefens rolle at styre kampen, understøtte lederens personlige udvikling og stille sig til rådighed for den løbende sparring, lederen har brug for. Langvarig, løbende feedback er afgørende for den personlige udvikling.

Chefen har også et ansvar for at opbygge og dyrke den tillidsfulde, menneskelige relation til lederen, der gør det legitimt at tale om udfordringerne.”

Organisationen skal træne lederne via action learning

“Det er hele organisationens ansvar at sætte feedback og sparring i system og dermed skabe en kultur der udvikler både medarbejdere, ledere og chefer. Det kan være en rigtig god idé at sætte personlige udviklingsmål for lederne, der er koblet til de forretningsmæssige og strategiske mål for virksomheden.

Når man på den måde arbejder med menneskelig udvikling i en organisatorisk setting, giver action learning rigtig god mening. Det at bygge læringen op omkring dagligdagens vigtige ledelsesopgaver betyder, at man kan udvikle den enkelte leder samtidig med, at man driver og udvikler forretningen.”

Jan Rohwedders undersøgelse dokumenterer som nævnt, at stort set alle ledere genkender problemet: De undlader at handle, fordi de frygter, at deres handling medfører følelsesmæssigt ubehag og skader relationen til andre.

Men en væsentlig del af det at være leder, og menneske i det hele taget, er at kunne håndtere sig selv i ubehagelige situationer. Derfor er det afgørende, som Jan Rohwedder også påpeger, at lederen formår at arbejde med sig selv og sin egen selvindsigt.

Man er nødt til at turde tale om det, der ikke er rart. Man er nødt til at kunne sige ting, som kan gøre andre vrede eller kede af det, når man ved, det er det rigtige at gøre. Den konflikt man frygter, kommer alligevel. Men den bliver sandsynligvis mindre og kortere, hvis man adresserer elefanten i rummet, når den er der. Alternativet er at ignorere den og håbe, at den forsvinder af sig selv. Men det gør elefanter aldrig.

Udvikling af handlingskapaciteten er afgørende for agiliteten

Behovet for handlekraftige ledere er universelt i alle virksomheder, og behovet har aldrig været mere aktuelt end nu, understreger Jan Rohwedder:

“Der er stadigt stigende krav til organisationens agilitet, udviklingshastighed og tilpasningsevne. Derfor er det afgørende, at ledere på alle niveauer mestrer ledelsesopgaven og kender deres mandat, så organisationen som helhed kan træffe selvstændige, hurtige beslutninger. Ledere skal kunne handle, også når de er i tvivl. Det kræver klare rammer, rygdækning og en følelsesmæssig selvindsigt, der giver både selvtillid og selvværd.”

Her kan du se en kort video, hvor Jan Rohwedder både forklarer boomerangeffekten og kommer med konkrete bud på, hvordan lederen kan øge sin handlingskapacitet.

Måske giver bloggen her dig anledning til at reflektere lidt over din egen handlingskapacitet. Hvis du har lyst til at adressere elefanten i rummet og dele refleksionerne med os andre, er du naturligvis velkommen til at gøre det, f.eks. på LinkedIn, hvor vi har linket til bloggen.