7 ting, du bør lære af ejerledede virksomheder (og 3 ting, du helst skal undgå)

Ejerledere og deres virksomheder har nogle latente styrker, som andre ledere og virksomheder kan hente inspiration i. Og heldigvis for det, for cirka 7 ud af 10 danske virksomheder er netop ejerledede. Men ejerledede virksomheder har også deres svagheder. Hos Hansen Toft ser vi begge dele – ikke mindst, når vi rekrutterer udefrakommende ledere til virksomheden. Så her får du lidt inspiration – og et par advarsler.

De små og mellemstore virksomheder er rygraden i dansk erhvervsliv. Faktisk falder 99 procent af Danmarks mere end 300.000 virksomheder i kategorien SMV, og der kan være mange grunde til, at de fleste aldrig bliver større. En af grundene er måske, at mere end 7 ud af 10 danske virksomheder samtidig er ejerledede, hvilket vil sige, at den kontrollerende ejer er aktiv i den daglige ledelse af virksomheden. Og hvad er så sammenhængen, spørger du måske?

Svaret finder vi i nogle af de iboende styrker, som langt de fleste ejerledede virksomheder har. Styrker, hvoraf nogle samtidig kan udgøre den barriere for vækst, der forhindrer virksomhederne i at vokse ud af SMV-segmentet og blive rigtig store. Det kommer vi endnu nærmere ind på i det næste indlæg her på bloggen.

Men lad os tage fat i det positive og i udgangspunktet. Nemlig ejerledernes, og dermed deres virksomheders, styrker, som i et vist omfang kan tjene til inspiration. Dels for de ikke-ejerledede virksomheder og deres ledelser. Dels for de ledere, som måske en dag bliver hentet ind i en virksomhed, hvor ejeren træder tilbage og enten ikke kan eller ikke ønsker at overlade roret til næste generation i familien.

Og jo, hvis du er ejerleder, må du naturligvis også gerne læse med. Forhåbentlig kan du genkende dig selv. Og måske bliver du mindet om, hvad det er vigtigt at holde fast i. Her er syv af de væsentligste kendetegn for ejerledere og deres virksomheder, som vi oplever dem.

1. Ejerledere tager det personligt

Ejerledere brænder for virksomheden. Den er deres liv og deres identitet, og det er på mange måder virksomheden, der definerer dem som mennesker. Virksomheden er deres. Og de er virksomheden. Det betyder også en ekstrem grad af ansvarsfølelse – både for økonomien (det er jo deres penge), medarbejderne (de er jo som en del af familien) og for kunderne (virksomheden er jo grundlagt for deres skyld). Når man brænder så stærkt, kan man også tænde den hellige ild i andre. Det er ejerledere ofte gode til.

2. Ejerledere tænker langsigtet

Ejerledere går all-in. De tror på idéen, og de brænder for virksomheden, og det betyder, at de tænker mere langsigtet end andre. De er ikke drevet af det hurtige afkast eller underlagt utålmodige aktionærers krav om udbytte. Udover at være langsigtet er strategien i ejerledede virksomheder ofte også soleklar. Udfordringen er bare, at den, i lighed med beskrivelse af de interne processer, kun eksisterer i ejerens hoved og sjældent er nedfældet. Det gør både strategi og processer svære at kommunikere, og dermed svære at komme med input til. For slet ikke at tale om at overtage, hvis man kommer ind i virksomheden som ny leder udefra.

3. Ejerledere har en stærk drivkraft

Mange ejerledede virksomheder er nichevirksomheder og underleverandører til større virksomheder. Ejerlederen har set et hul i markedet, som hun eller han kan udfylde ved at skabe noget selv. Ofte er virksomheden også grundlagt på trods, hvor ejerlederen går i krig med en branche og et marked med et oprigtigt ønske om at udfordre andre virksomheder og gængs praksis på vegne af kunderne. Det er en stærk og langtidsholdbar drivkraft, fordi det giver en følelse af at have et højere formål og en nobel mission. Dermed udgør drivkraften også en del af grundlaget for den langsigtede planlægning og for den risikovillighed og tålmodighed i investeringerne, som også kendetegner ejerledere.

4. Ejerledede virksomheder har en stærk kultur

Ejerlederens drivkraft manifesterer sig i en stærk virksomhedskultur. Det betyder også, at ejerledede virksomheder er præget af en stærk homogenitet og fælles forståelse af både formål og retning, for de, der ikke passer ind i kulturen, rejser hurtigt igen eller bliver skiftet ud. Ejerlederens drivkraft og virksomhedskulturen er retningsgivende for alle beslutninger, og dermed tjener den som en stærk og tydelig rød tråd for både medarbejdere og omverden.

5. Ejerledede virksomheder har en simpel struktur og korte beslutningsprocesser

Der er som regel én, og kun én, der sidder for bordenden i den ejerledede virksomhed. Dermed er der en simpel struktur, korte beslutningsveje og et absolut minimum af kompleksitet og bureukrati. Det giver en høj grad af gennemskuelighed og nok så vigtigt agilitet, eller som vi ynder at kalde det hos Hansen Toft: Hurtigt fodskifte. Dermed er ejerledede virksomheder på mange måder rigtig godt gearet til en at operere i en verden, der er i konstant og hastig forandring. Det har vi i øvrigt også tidligere skrevet om her på bloggen.

6. Ejerledere har føling med medarbejdere og kunder

Ejerledere er ofte patriarkalske og har et stort hensyns-gen, der gør, at de i udpræget grad tager hånd om deres medarbejdere. De er også tæt på medarbejderne og har mere fokus end andre topledere på alle dele af virksomheden, ikke mindst produktion og salg. Det bidrager til den stærke kultur og samhørigheden i virksomheden og understøtter de hurtige beslutninger. Ejerlederne er også enormt kundeorienterede og er som regel i direkte kontakt med kunderne, hvilket betyder, at de mærker kundens reaktion med det samme og kan agere derefter.

7. Ejerledere tager ansvar

Ejerledere tager ansvar. For virksomheden, for pengene, for medarbejderne, for kunderne og for beslutningerne. Det betyder rene linjer og som regel også en tydelig retning i både udvikling, beslutninger og kommunikation. Den rigtig gode ejerleder sørger i øvrigt for (i lighed med andre gode ledere) at stå bag medarbejderne og fremhæve dem, når det går godt, og at stå foran medarbejderne og netop tage ansvaret, når noget går mindre godt. Del æren og tag tævene.

I overskriften lovede vi også at fremhæve tre ting, du ikke skal tage ved lære af fra ejerledere og deres virksomheder. Det kunne også kaldes tre faldgruber for ejerledere.

1. Lad være med at tage det for personligt

En ejerleder vil skabe en virksomhed og derefter gå gennem ild og vand for den. Vi er tilbage ved det med drivkraften og den hellige ild. Bagsiden af medaljen er, at ejerledere ofte har svært ved at forstå, hvis andre ikke brænder lige så stærkt for virksomheden, som de selv gør, og ikke arbejder 24/7. Ja, det kan næsten være svært at forstå, at de overhovedet skal have løn. Ejerledere er passionerede, markante, dominerende og umiddelbare, og det emotionelle spiller generelt en større rolle for dem end for de fleste andre. Derfor kan de være svære at arbejde for.

2. Undgå at virksomheden bliver en lukket klub

En kultur, der er formet af ejerlederens brændende ambition og drivkraft, er en stærk kultur. Det betyder også, at den er svær at trænge ind i udefra, og derfor kan en ejerledet virksomhed med en stærk kultur i yderste konsekvens lukke sig om sig selv og gå glip af vitale input udefra.
En anden udfordring: Strategi, processer osv. er stærke og langsigtede, men de eksisterer som regel alene i ejerlederens hoved. Dermed bliver de aldrig nedfældet og sjældent kommunikeret og delt i nødvendigt omfang for at andre kan bidrage positivt til dem.

3. Lad ikke dine egne begrænsninger blive virksomhedens begrænsning

Mange ejerledere har aldrig rigtig lært ledelse, og de har ikke grundlagt virksomheden med en primær ambition om at skulle lede andre. De har heller aldrig lært, og har ofte ingen interesse i, at skabe de strukturer og processer, som er nødvendige, hvis virksomheden skal vokse ud af SMV-segmentet. Dermed bliver ejerlederen selv den største hæmsko for virksomhedens vækst. Det kommer vi nærmere ind på i det næste indlæg her på bloggen, hvor vi også ser på de udfordringer, der følger med, hvis andre skal ind i virksomheden for at sikre vækst og udvikling.