Forretningsdrevet lederudviklingsproces skabte Return on Investment på 30 i Kamstrups Metering Systems Division

Et stort præstationsløft i ledergruppen har skabt markante forretningsmæssige resultater i Kamstrups Metering Systems Division. Kamstrups investering i lederudviklingsprocessen har givet pengene 30 gange igen – indtil videre.

Kamstrups udgangspunkt
Divisionsdirektør Lars Bo Kristensen stod foran en betydelig udfordring i slutningen af 2011. Han skulle løfte forretningen fra index 100 til index 250 på 3 år, målt på ordreindgang i 2014.

Han havde gennem det seneste år lagt mærke til, at konkurrencen fra de store udenlandske spillere var skærpet med den konsekvens, at Kamstrup Metering Systems divisionen havde tabt en række ordrer internationalt. Han vurderede, at strategien grundlæggende var rigtig, men ved at fortsætte med det hidtidige præstationsniveau, ville divisionen ikke være i stand til at skabe den ønskede vækst.

I den indledende dialog med Pia Porse Wett Jørgensen og Karl Kristian Hansen fra Hansen Toft A/S blev det klart, at realisering af de ambitiøse målsætninger ville kræve et markant ledelsesløft. Lederteamet skulle vokse med opgaven og udfordringen – hurtigt.

”Formålet med forretningsdrevet lederudvikling er at øge og accelerere ledelsens og organisationens præstation, så der skabes bedre resultater. Succesen skabes i koblingen mellem forretningen, lederteamet og de individuelle ledere, og der arbejdes sideløbende på alle 3 plan. Ved at arbejde på den måde mobiliseres hele divisionen, og vi sikrer ejerskab hos både ledere og organisation” udtaler Pia Porse Wett Jørgensen, Hansen Toft A/S.

Udfordringen
Designet af lederudviklingsforløbet tog afsæt i de forretningsmæssige mål, der skulle realiseres – altså løftet fra en ordreindgang fra index 100 til index 250 på 3 år. Målet blev brudt ned i et 2012 mål, og projektet blev designet for at realisere dette mål – og sideløbende styrke fundamentet i forhold til 2014 målet.

En stigning i ordreindgangen til index 125 blev faslagt som målsætning for 2012, svarende til en vækst på 25% og et trecifret mio. beløb. Eller sagt på en anden måde: en vækst, som Kamstrup Metering Systems Devisionhavde i udsigt på 3 år, skulle realiseres på kun 1 år. Udfordringen i Kamstrups Systemdivision samt ambitionsniveauet i lederudviklingsprocessen, er illustreret nedenfor.

De største ledelsesmæssige ”kvantespring” tages i den første periode for at sikre, at ledelsesløftet både skaber en hurtigt effekt og samtidig får tid til at forplante sig i organisationen. Sideløbende reduceres risikoen for manglende målopfyldelse og for, at ledernes præstation kommer til at halte mere og mere efter de forretningsmæssige krav, der stilles til dem.

Lederudviklingsprocessen
I første fase handlede det om at skabe en fælles forståelse af, hvad der skulle til for at nå i mål. Erkendelsen i ledergruppen var, at målsætningen ikke kunne løbes i mål ved at gøre mere af det samme eller løbe hurtigere. Målopfyldelse ville bl.a. fordre et markant ledelsesløft, der øgede lederteamets præstation betydeligt.

Med denne fælles erkendelse blev et forretnings- og ledelsesmæssig ”fælles gennembrudsprojekt” defineret. Omdrejningspunktet i gennembrudsprojektet blev vækst via en ny og langt mere visionær tilgang til kundebearbejdning. Ud over de forretningsmæssige mål blev der defineret konkrete mål for den ønskede præstationsudvikling i lederteamet og for de individuelle ledere – det både på det forretningsmæssige og ledelsesmæssige plan.

Efterfølgende fik hver leder et personligt gennembrudsprojekt, der hæftede sig op på det fælles gennembrudsprojekt. Igen blev overliggeren løftet, og der blev stillet skarpt på lederens muligheder for at skabe ekstraordinære resultater, herunder lederens evne til at drive forretningskritiske forandringsprocesser i tæt samspil med organisationen. Lederen skulle ud af komfortzonen for derved at øge sin præstation.

Eksempler på personlige gennembrudsprojekter var: Ordreindgang på index 125 fordelt på lande, opbygning af bidmanagement funktion, opbygning af et stærkt samarbejde mellem to afdelingsledere, der ikke samarbejdede optimalt, udvikling og implementering af salgsmateriale med en mere visionær tilgang samt mersalg og understøttende processer fra projektafdelingen. Der blev sideløbende opstillet en række ledelsesmæssige udviklingsmål for hver leder under overskrifterne ”sætte retning”, ”eksekvere”, ”motivere” og ”bygge bro”.

Der blev gennemført workshops med den samlede ledergruppe, hvor hver enkelt leder gennemgik fremgangen i sit personlige gennembrudsprojekt, og en række strategiske ledelsestemaer blev faciliteret. Det udmøntede sig blandt andet i diskussioner og beslutninger vedr. risikovillighed, markedsmodning, mersalgsudfordringer, kvalitetsudfordringer m.m. Der blev i start- og slutfasen gennemført teamtests for at understøtte og følge lederteamets udvikling.

Sideløbende blev der gennemført individuelle coaching-/sparringsforløb med hver enkelt leder, hvor udgangspunktet var den enkelte leders egne udfordringer i forhold til eget gennembrudsprojekt. Denne del blev understøttet af personlighedstests og færdighedstests.

Som afslutning på projektet blev der gennemført en R.O.I. måling (Return on Investment) efter en specifik og veldokumenteret metode.

Resultatet
Lederudviklingsforløbet skabte øjeblikkelig værdi hos Kamstrup. Det er lykkedes at accelerere ledergruppens evne til at skabe resultater markant. Primo 2013 kunne følgende status ridses op i Systemdivisionen:

• Realisering af 90 % af de ordrer, man giver tilbud på, mod kun 75 % tidligere
• Man vinder i ordrene nu 97 % af målepunkterne, mod kun 25 % før
• Økonomisk værdi af projektet udgør et tocifret mio. beløb, svarende til en Return on Investment på 30
• Ledergruppen løfter nu, efter en afstemt strategi, i samlet flok
• Flere ledere har overperformet
• En følgevirkning er, at lederteamet sætter langt mere ambitiøse mål end tidligere
• Coaching ml. 2 afdelinger, der har styrket samarbejdet mærkbart

Projektet, som det er beskrevet ovenfor, løb i ca. ét år. Ud over det markant forbedrede resultatet er afkastet nye definerede gennembrudsprojekter, markant bedre evne til at drive strategiske forandringer og et bedre samarbejde baseret på fælles og forankrede mål.

”Lederudviklingsprocessen i Metering Systems divisionen har skabt bemærkelsesværdige resultater, blandt andet fordi der var en tydelig kobling af lederudvikling til de ønskede forretningsmæssige mål. Lederne er vokset med opgaven, og væksten på budlinjen har været meget høj. Der er ingen tvivl om, at vi ikke selv ville have kunnet skabe de resultater uden hjælp fra Pia Porse Wett Jørgensen og Karl Kristian Hansen, Hansen Toft A/S.” udtaler Lars Bo Kristensen, Division Director Metering Systems, Kamstrup A/S.

Fakta: Hansen Toft A/S
Hansen Toft er etableret i 2001 og har konsulenter med mange års erfaring inden for Management Consulting og forretningsudvikling, herunder Search & Selection og Lederudvikling. Vi gennemfører forandringsprocesser, der accelererer vores kunders vækst og skaber ekstraordinære resultater.

Fakta: Kamstrup A/S
Kamstrup A/S er en højteknologisk virksomhed, der leverer innovative løsninger til måling af energi- og vandforbrug på globalt plan. Virksomheden, der blev grundlagt i 1946, har både udvikling og produktion i Danmark og beskæftiger 800 medarbejdere på verdensplan. Medarbejderstaben er vokset med mere end 20 % de seneste 2 år. Hovedsædet ligger i Stilling ved Skanderborg. Nettoomsætning i 2010 var på 918 mio. kr. og i 2012 er nettoomsætningen steget til 1257 mio. kr. Koncernens overskud før skat var 191 mio. kr. i 2012, og med en egenkapital på 375 mio. kr. har virksomheden en meget stærk finansiel position.

Kontakt Hansen Toft A/S, hvis du vil vide mere om Lederudvikling eller andre dele af vores forretning.