Bestyrelsen betyder mere end nogensinde

I takt med den stærkt stigende kompleksitet, både i virksomhederne og i verden, bliver bestyrelsens rolle stadigt vigtigere. Det gælder både for den strategiske udvikling af virksomheden og for den CEO, som mere end nogensinde har brug for kvalificeret sparring og input fra verden omkring virksomheden. CEO’ens rolle er under forandring. Det samme er bestyrelsens, og det stiller nye krav til sammensætningen og de enkelte medlemmer.

Af Jeppe Rimmen, Partner/Co-Owner, Hansen Toft

”Fremtidens topchefer skal kunne navigere i en grad af kaos og konstante forandringer, der kræver flere øjne, ører og kompetencer, end man med rette kan forvente at finde i én person.” Sådan skrev vores egen topchef, Karl Kristian Hansen i blogindlægget ”Fremtidens CEO er et fembenet lam”.

Pointen er, at den grad af konstante kriser og kaos, som verden synes at befinde sig i, stiller nye, skærpede krav til virksomhedens CEO og i høj grad også til det team, topchefen omgiver sig med. Løbende inddragelse af flere i beslutningsprocesserne bliver en betingelse for at kunne drive og udvikle fremtidens virksomheder. Og som Karl Kristian også skrev, så er det heldigvis noget, de kommende generationer både er uddannet og opdraget til.

Et paradigmeskift i bestyrelsens rolle

Vi kommer i højere grad til at se opgaverne, og ikke mindst ansvaret, med at sikre udvikling og vækst i virksomhederne blive fordelt på flere mennesker i fremtiden. Men det er alle sammen mennesker, som også har fokus på den daglige drift, og som derfor ikke altid har det udsyn, der skal til for at spotte de konstante forandringer i verden omkring virksomheden i tide. Her kommer bestyrelsen til at spille en endnu større rolle, end den gør i dag.

Min påstand er, at den værdiskabende bestyrelse med de rette kompetencer og den rette indstilling ikke alene kommer til at være afgørende for virksomhedens udvikling og vækst. Faktisk kan den meget vel blive afgørende for virksomhedens overlevelse.

Tre (sejlivede) myter om bestyrelsesmedlemmer

Før vi kommer til mit bud på den forskel, en kompetent bestyrelse kan gøre, vil jeg gerne udfordre tre forholdsvis sejlivede myter om det at sidde i en bestyrelse. Det vil jeg, fordi de myter ofte hæmmer den værdiskabelse, en bestyrelse kan og bør bidrage med til virksomheden:

1. En bestyrelsespost er en god retræte fra erhvervslivet.

Mange har en ambition om at forlænge deres karriere som erhvervsleder med en karriere som professionelt bestyrelsesmedlem – ofte i flere virksomheder. Det kan selvfølgelig være attraktivt for den enkelte, men det er sjældent lige så attraktivt for de pågældende virksomheder. Dermed ikke sagt, at den erfaring, en tidligere topleder bringer med ind i bestyrelseslokalet, ikke er værdifuld, men en af bestyrelsens vigtigste opgaver er, efter min mening, at bidrage med aktuel viden om den verden, virksomheden skal navigere i. Og den viden er sjældent lige så aktuel og opdateret, hvis man ikke længere er dagligt erhvervsaktiv.

2. En bestyrelsespost er ”til døden os skiller”.

… eller i hvert fald lige så længe, man selv ønsker at beholde den. I dag opstår de udfordringer, som både virksomheder og bestyrelser skal forholde sig til, så hurtigt, og de er så komplekse, at det stiller skærpede og specifikke krav til de enkelte bestyrelsesmedlemmers kompetencer. Tænk på ESG, geopolitik, digitalisering og deglobalisering for blot at nævne nogle få større, aktuelle udfordringer. Det kræver både udsyn, specialiseret viden og erfaring at håndtere de emner på bestyrelsesniveau, og ingen ved, hvilke nye udfordringer, der venter lige om hjørnet. Jeg tror, at vi i højere grad skal til at se bestyrelsens sammensætning og arbejde i direkte relation til virksomhedens aktuelle, strategiske udfordringer, både interne og eksterne. Derfor tror jeg også på, at vi i højere grad bør begynde at se bestyrelsesposter som projektansættelser, hvor man som medlem bidrager til at løse konkrete, aktuelle opgaver i en begrænset periode. Det giver selvfølgelig fortsat mening, at der er ”gennemgående personer” i bestyrelsen, der sidder længe, og som kender virksomhedens kultur, fundament og værdier. Men som det også er tilfældet for de ansatte medarbejdere i en virksomhed, giver det ofte en værdiskabende sammensætning med en god blanding af høj anciennitet og nye friske idéer.

3. En bestyrelsespost er fire møder om året og en julefrokost.

I så fald er timelønnen for bestyrelsesarbejde i mange tilfælde mildt sagt uforholdsmæssigt høj, og sådan bør det naturligvis ikke være. Hvis bestyrelsen skal skabe reel værdi for virksomheden, skal den være tilgængelig for direktøren, og måske for de øvrige ledere, når der er behov for det. Og det behov vil efter min klare overbevisning opstå stadigt oftere i fremtiden. Man skal som bestyrelsesmedlem være klar til at give mere af sig selv og arbejde mere for honoraret, end mange måske har været vant til.

De fem centrale opgaver for den værdiskabende bestyrelse

Og så kommer vi til mit bud på de fem centrale opgaver, en bestyrelse skal kunne løse i samarbejde med virksomhedens CEO og den øvrige ledelse. Selve opgaverne er der måske ikke noget revolutionerende nyt i, men indholdet og vigtigheden er i hastig forandring.

1. Sætte retning og udvikle strategien i samarbejde med direktionen

Dette har altid været en af bestyrelsens fornemste opgaver. Bestyrelsen bør definere rammerne, bidrage med input, sparre med direktionen og ultimativt godkende strategien. Her kommer de enkelte bestyrelsesmedlemmers specifikke kompetencer i spil i form af sparring og input til de enkelte elementer i strategien. Og i takt med, at strategiperioderne bliver kortere og kortere, fordi verden ændrer sig stadigt hurtigere og mere uforudsigeligt, kan det blive aktuelt at skifte hurtigere og hyppigere ud i bestyrelsen, end der har været tradition for mange steder. Skiftende udfordringer kræver skiftende kompetencer, og det gælder også i bestyrelsen.

2. Agere sparringspartner og rådgiver for CEO

Dette er, eller bør i hvert fald være, endnu en klassisk bestyrelsesdisciplin. En topchef har ingen ligesindede i virksomheden at sparre med. Derfor bør hun eller han kunne søge råd og vejledning hos sin bestyrelse, der med sit kendskab til virksomheden kombineret med indtryk udefra kan give kvalificeret sparring. Virksomhedens funktionsdirektører kan også trække på de enkelte bestyrelsesmedlemmers specifikke kompetencer, men min holdning er, at enhver kontakt mellem direktion og bestyrelse som udgangspunkt bør være afstemt med virksomhedens CEO.

3. Sikre relevante input fra verden udenfor virksomheden og dække de blinde vinkler

Denne opgave hænger uløseligt sammen med de to første, og efter min mening er det måske den, der er blevet allermest aktuel i de seneste år. Vi er tilbage ved pointen om det fembenede lam, og det faktum, at verden efterhånden udvikler sig så hurtigt og uforudsigeligt, at selv ikke den mest opmærksomme topchef kan opfange alle tendenser, trusler og muligheder. Derfor skal den opgave fordeles på flere skuldre, og det er ikke sikkert, at der er skuldre nok i direktionen eller lederteamet. Bestyrelsen spiller en afgørende rolle i virksomhedens føling med verden udenfor og bør have en klart defineret opgave i at bringe det, der rører sig i den, med ind i virksomheden. Det kan dreje sig om alt fra den generelle samfundsudvikling, makroøkonomiske tendenser og politiske strømninger til nye teknologier, markeder og konkurrenter og kundernes adfærd og præferencer. Det er en af grundene til, at det er afgørende at se på bestyrelsesmedlemmernes forskellige kompetencer for at sikre den nødvendige diversitet og kvalitet i de input, de hver især kan bidrage med.

4. Sender et stærkt signal til omverden og interessenter

En professionel bestyrelse sender et stærkt signal til omverdenen og styrker virksomhedens profil og troværdighed, og både samarbejdspartnere, kunder, investorer, nuværende og fremtidige medarbejdere tillægger bestyrelsen stor værdi, når de skal vurdere virksomhedens samlede potentiale. For eksempel er det helt normalt, at kandidaterne til de mange CEO-stillinger, vi besætter hvert år, spørger ind til den bestyrelse, de får at samarbejde med. For investorer og eventuelle købere af en virksomhed er det afgørende, at der er en professionel bestyrelse, der tager et aktivt medansvar for virksomhedens strategiske udvikling, og bestyrelsens sammensætning kan endda have indvirkning ¬på virksomhedens kreditvilkår. Signalværdien er måske en af de mest undervurderede, og samtidig en af de største, fordele ved en professionel bestyrelse med de rette profiler og kompetencer.

5. Vagthund og beslutningsorgan

Denne funktion kunne vi også kalde hygiejnefaktoren. Rollen som vagthund og øverste beslutningsorgan er den, man traditionelt forbinder med en bestyrelse. Forsvarlig finansiel ageren, risikostyring, compliance med gældende lovgivning og tilsyn med ledelsen er eksempler på de formelle opgaver, som bestyrelsen stadig skal varetage. I mange bestyrelser fylder de opgaver dog uforholdsmæssigt meget på bekostning af de strategiske diskussioner og det udviklingsorienterede samspil med direktionen.

Den rigtige bestyrelse er afgørende, og samtidig er kravene til bestyrelsens kompetencer i konstant og hastig forandring. Det gør opgaven med at sammensætte bestyrelsen, og det at sidde i den, mere kompleks end nogensinde. Hvis du vil vide, hvordan vi hos Hansen Toft arbejder med rekruttering til bestyrelser, kan du læse mere her.

Husk, at du også kan lytte til dette blogindlæg som podcast. Du finder den, og vores øvrige podcasts lige her.