Derfor bliver de bedste ledere ikke altid ledere

Falder du for slesk tale og billig portvin? Selvfølgelig gør du ikke det. Du forholder dig nøgternt og sagligt til både budskaber og den måde, de bliver serveret på. Problemet er bare, at din underbevidsthed modarbejder dig. Det gælder både i stemmeboksen, og i valget af de direktører og ledere, der har ansvaret for virksomheder og deres medarbejdere.

I et demokrati har befolkningen de ledere, den fortjener. For vi har selv valgt dem. Det samme kan siges om virksomheder, der til syvende og sidst selv vælger deres direktører og ledere.

Men hvad nu, hvis vores underbevidsthed snyder os, så vi ikke nødvendigvis vælger de bedste ledere. Hvad nu, hvis vi i stedet falder for helt andre egenskaber end dem, der faktisk gør en god leder, både i politik og erhvervsliv? Og værre endnu: Hvad nu, hvis de egenskaber, vi falder for, i nogle tilfælde ligefrem er skadelige?

Sammenhængen mellem kompetencer og selvtillid (eller manglen på samme)

Lad os vende det blinde øje til politikken og holde os til virksomhederne og de ledere, vi hos Hansen Toft ansætter flere hundrede af om året. Vi skal nemlig i særlig grad være opmærksomme på ikke at blive snydt af vores underbevidsthed.

En af dem, der har forsket i, hvordan underbevidstheden påvirker vores valg af ledere, er den argentinske organisationspsykolog Tomas Chamorro-Premuzic. Han har blandt andet set nærmere på sammenhængen mellem kompetencer, selvtillid og lederskab, og hans konklusioner er ganske entydige: Der er en begrænset sammenhæng mellem vores selvtillid og vores kompetencer. Eller med andre ord: Der er stor forskel på, hvor dygtige vi tror, vi er til noget, og hvor dygtige vi faktisk er. Og med ”vi” mener jeg (desværre) i udpræget grad … mænd.

Tomas Chamorro-Premuzic har også forsket i sammenhænge mellem køn, personlighed og lederskab, og han konkluderer, at vi mænd generelt er ”bedre” til at overvurdere os selv, end kvinder er. Organisationspsykologen er ikke uden selvironi og konstaterer, at den selv-illusion er særligt udbredt i hans eget hjemland:

“Den bedste forretning, du nogensinde kan lave, er at købe en argentinsk mand for det, han er værd, og så sælge ham for det, han tror, han er værd,” som han udtrykker det i en TEDx Talk, hvor han fortæller om sin forskning. Her fortæller han desuden:

“Mænd overvurderer i højere grad end kvinder deres eget talent. De er også mere tilbøjelige til at få succes i deres karriere, fordi en af de bedste måder at narre andre på er ved at narre sig selv først. Desværre er det sådan, at jo mindre bevidst du er om dine egne begrænsninger, jo større er dine chancer for at blive leder.”

Vi falder for charme og selvtillid

Og så nærmer vi os problemets kerne. For ét er, at vi mennesker i almindelighed, og mænd i særdeleshed, har en indgroet tendens til at overvurdere os selv. Hvad værre er: Vi udnytter også den fejlopfattelse til at oversælge os selv, for eksempel i en ansættelsessamtale. Og helt galt går det, fordi vi, takket være vores underbevidstheds forkærlighed for charme, selvtillid og lækkert hår (og slesk tale og billig portvin), har en tendens til at falde pladask for det. Som mennesker er vi ganske enkelt biased, eller programmerede om du vil, til at opfatte en høj grad af selvtillid og selviscenesættelse som et udtryk for stærke kompetencer. Vi bliver forblændede af ekstroverte, karismatiske personligheder.

Resultatet er, ifølge Tomas Chamorro-Premuzic, at vi har en overflod af ledere, som ikke er bevidste om deres egne begrænsninger, og som ovenikøbet er mere tilfredse med sig selv end rimeligt er.

Så langt, så skidt, fristes man til at sige. Men hvad betyder det for de medarbejdere, der skal arbejde og præstere under de ledere?

Tomas Chamorro-Premuzic har ikke alene forsket i, hvordan personlighed og underbevidste præferencer påvirker vores valg af ledere, men også hvordan de ledere så påvirker deres organisationer. Ledere, der har mere travlt med at iscenesætte sig selv end med at spille deres medarbejdere gode, ender ofte med at skabe organisationer præget af ringe tillid og dårlig produktivitet. Modsat viser mange undersøgelser, at gode ledere snarere er ydmyge, lyttende og empatiske. Det har vores CEO, Karl Kristian Hansen, i øvrigt tidligere skrevet om her på bloggen i indlægget de fem personlige egenskaber, der kendetegner en god leder.

Hvordan ændrer vi det?

Betyder det så, at vi i højere grad bør lede efter introverte, anonyme administratorer, når vi skal ansætte nye topchefer og ledere? Selvfølgelig ikke. For udover evnen til at lytte og sætte sig i andre menneskers sted, skal en leder også være visionær, have evnen til at udstikke retning og – ikke mindst – til at kommunikere den retning. En god leder skal med andre ord også kunne stå på ølkassen og skabe både motivation, engagement og begejstring.

Så jeg opfordrer ikke til et paradigmeskifte, hvor vi grundlæggende skal til at se efter helt andre egenskaber i de ledere, vi rekrutterer. Men vi skal blive endnu bedre til at slå underbevidsthedens autopilot fra og spotte de tomme tønder, der buldrer mest. Som headhuntere har vi en særlig forpligtelse til at identificere og gennemskue den eventuelle forskel på kandidaternes selvtillid og deres reelle kompetencer. Den intuition, vi alle har, skal vi konstant blive bedre til at supplere med konkret viden i form af referencer, tests og konkrete eksempler.

Man er ikke nødvendigvis en god leder, fordi man kan præstere godt til en samtale. Man er en god leder, hvis man præsterer hjemme i virksomheden, og skaber langtidsholdbare resultater på det område, man er ansvarlig for. F.eks. i kraft af, at ens medarbejdere føler sig hørt, set og værdsat i hverdagen. Hvis deres motivation og engagement i virksomheden og i arbejdet kan aflæses på både trivsel, kundetilfredshed og bundlinje.

Lederen skal matche opgaven

Og så er det altafgørende, at lederen passer til opgaven. Derfor er det altid vigtigt at have et klart billede af de konkrete udfordringer, en ny leder eller topchef skal løse i virksomheden, og så matche de udfordringer med kandidaternes egenskaber, som de kommer til udtryk i både tests, samtaler og referencer.

Hvis en ny leder f.eks. skal ind og drive en turnaround og skabe en hurtig og hård forandring, så skal man være varsom, hvis lederens venlighedsfacetter i personlighedstesten bliver for høje. For så kan lederen blive forstyrret af sin egen godgørenhed. Hvis den primære opgave derimod er at skabe arbejdsglæde, håb og trivsel, så forholder det sig måske anderledes. Blot for at give et eksempel.

Vi skal søge efter de signaler og kvaliteter, der gør mennesker til gode ledere. Især når de kvaliteter ikke nødvendigvis gør mennesker til ledere i første omgang, på grund af vores biases og vores underbevidsthed. Og så skal vi stole mindre på vores egne instinkter og på det indtryk, folk giver, når de er “på”, f.eks. under en ansættelsessamtale. Det er sværere, end man skulle tro, for jo mere vi forsøger at undertrykke bestemte tanker, jo mere fremtrædende har de det med at blive. Prøv bare det klassiske eksempel: Lad være med at tænke på en lyserød elefant … Ja, ikke?

Titlen på Tomas Chamorro-Premuzic’ TEDx Talk er i øvrigt: Why do so many incompetent men become leaders? Jeg kan kun opfordre dig til at bruge de små 10 minutter, den varer, på at se den. Den er både relevant og underholdende og, som titlen antyder, en kende provokerende. Hvis du vil have endnu mere kød på pointerne, bør du overveje hans bøger, især ”The Talent Delusion”.

Husk, at du også kan lytte til dette blogindlæg som podcast. Du finder den, og vores øvrige podcasts, lige her.