3 typiske faldgruber for CXO’en i bestyrelsen

Det giver rigtig god mening at have stærke faglige kompetencer i bestyrelsen for en virksomhed. Men det giver absolut ingen mening, hvis det enkelte bestyrelsesmedlem ikke forstår at bruge sin faglighed strategisk.

“Det kunne være spændende at se en tilsvarende artikel vedrørende skiftet fra CXO til bestyrelse, for der er der jo desværre også en række rigtig spændende faldgrupper, hvor man ofte tror, man stadig sidder i den daglige, operative ledelse.”

Nogenlunde sådan lød en af kommentarerne, da jeg for nylig skrev om at tage karriereskridtet fra CXO til CEO her på bloggen. Jeg takker for kommentaren og kvitterer hermed for udfordringen. For ganske som når du går fra en stilling som funktionsdirektør til stillingen som topchef, så er der også faldgruber i skiftet fra CXO til bestyrelsesmedlem.

Faldgrube nr. 1: Du tror stadig, du er en del af den daglige drift

Når en CXO bliver rekrutteret til en bestyrelsespost, sker det ofte på baggrund af faglige kvalifikationer og ekspertise. Hvilket giver ganske god mening. Vel at mærke, hvis meningen er at have en bestyrelse, der kan fungere som kvalificeret sparringspartner for den daglige ledelse. Desværre ser jeg ofte bestyrelser, der netop på baggrund af de enkelte medlemmers faglige fortid og kvalifikationer er særdeles operative. Og det er en skam.

For når et bestyrelsesmedlem, uagtet at det ofte sker i bedste mening, bruger sin faglighed til at blande sig direkte i virksomhedens daglige drift, underminerer det i sagens natur den daglige ledelse. Det giver rigtig god mening at trække mennesker ind i bestyrelsen med forskellige faglige kvalifikationer, og gerne kvalifikationer, der matcher virksomhedens direktion. Det må bare for alt i verden ikke udmønte sig i, at bestyrelsen bliver en parallel-direktion. Bestyrelsens rolle er at guide og sparre med den daglige ledelse – gerne én-til-én i forhold til kvalifikationer. Ikke at lede virksomheden i det daglige. Det matcher ganske enkelt ikke den danske governance-model og tradition.

Bestyrelsesmedlemmerne skal ikke kun rekrutteres efter, hvad de er, men i mindst lige så høj grad efter, hvem de er. Det er vigtigt at have fagligheden med, men som bestyrelsesmedlem er det mindst lige så vigtigt, at du har blik for helheden og forstår at sætte din faglighed i spil strategisk. Bestyrelsen skal bidrage til retningen for virksomheden, og den skal kunne sparre med den daglige ledelse om, hvordan virksomheden når de strategiske mål, som bestyrelsen og direktionen har sat i fællesskab. Det med den strategiske faglighed vender jeg lige tilbage til.

Én af faldgruberne, når du går fra en stilling som CXO til en bestyrelsespost, er altså at misbruge din faglighed til, bevidst eller ubevidst, at overtage styringen i stedet for at coache og guide den, der i virkeligheden har styringen, nemlig den siddende CXO.

Faldgrube nr. 2: Du tror, din faglighed kan overføres til en ny kontekst

En anden faldgrube er at tro, at din faglighed kan overføres direkte fra de stillinger og virksomheder, du selv har siddet i ledelsen for, til den virksomhed du nu sidder i bestyrelsen for. Jeg har tidligere her på bloggen skrevet om ledelse i en verden præget af konstant og hastig forandring. Pointen er den samme her: Gamle løsninger i en ny kontekst er lige så relevante som gammel vin på nye flasker.

Det gælder uanset, om du er blevet rekrutteret til bestyrelsen i en anden virksomhed, eller i den virksomhed, du selv har været en del af den daglige ledelse i. Du kan være næsten stensikker på, at de løsninger og metoder, du selv brugte for 5-10 år siden, ikke er gangbare i dag. Det kræver noget andet at hjælpe virksomheden ind på det kinesiske marked i dag, end det gjorde for syv år siden. Bare for at nævne et enkelt eksempel. Businesscasen er ganske enkelt fundamentalt anderledes, simpelthen fordi verden er i så hastig forandring, som den er.

Faldgrube nr. 3: Bestyrelsen alene vide

Det er bestyrelsesformandens ansvar at sikre, at de enkelte bestyrelsesmedlemmer indtager den rigtige rolle i forhold til virksomhedens daglige ledelse. Det samme gælder den samlede bestyrelses rolle i forhold til direktionen.

Jeg ser nogle gange bestyrelser, der kravler op i et elfenbenstårn og udtænker retning og strategier for virksomheden, måske endda med hjælp fra eksterne konsulenter. For foden af tårnet sidder virksomhedens daglige ledelse og har ingen eller meget ringe indflydelse på det strategiske arbejde. Det duer ikke.

Samarbejdet mellem bestyrelse og direktion er netop det. Et samarbejde. Det kræver også, at den daglige ledelse er involveret i de processer, der udmønter sig i retning og mål for virksomheden. Det er de enkelte funktionsdirektører, der skal føre strategien ud i livet og få tingene til at ske i virkeligheden, og hvis det skal ske effektivt og målrettet, kræver det involvering og engagement.

Selvom det er fristende med en ekspertbaseret tilgang til strategiarbejdet fra enten bestyrelsen eller velmenende ekspertkonsulenter, så flytter tingene sig altså mere effektivt, ikke mindst i implementeringsfasen, gennem en procesbaseret og involverende tilgang til strategiarbejdet. Ellers bliver resultatet det samme, som når de enkelte bestyrelsesmedlemmer ikke kan lægge fagligheden på hylden og blander sig i den daglige drift: CXO’erne, og måske endda CEO’en, bliver reduceret til marionetter i stedet for medspillere.

Bestyrelsen skal kunne holde fingrene væk fra den daglige drift. Til gengæld skal den kunne inddrage direktionen med åbne arme i det strategiske arbejde og fungere som sparringspartner, når strategien skal eksekveres.

Virksomheder har brug for strategisk faglighed

Det er afgørende, at bestyrelsesmedlemmerne forstår at bringe deres faglige kompetencer i spil i forhold til strategien og helheden. Som jeg skrev tidligere, kan det være rigtig godt at sammensætte en bestyrelse, der kan sparre én-til-én med virksomhedens direktion i forhold til faglige kompetencer. Nok så vigtigt er det, at bestyrelsen rent kompetencemæssigt afspejler virksomhedens forretningsmodel og kernekompetencer i den aktuelle kontekst og i forhold til strategien.

Et godt eksempel på det er Jim Hagemann Snabe, der i sin tid som bestyrelsesformand hos Mærsk drev en markant udvikling af virksomhedens forretningsmodel og ændrede synet på, hvad der skulle være Mærsks kernekompetencer i fremtiden. Det kunne han ikke have gjort uden den dybe indsigt i it og digitalisering, han har opnået gennem sine 17 år hos SAP.

Komplekse virksomheder, der skal operere i en verden præget af konstant forandring og uforudsigelighed, har brug for stærke faglige kompetencer. Og virksomhedernes bestyrelser har brug for medlemmer, der med blik for helheden forstår at bruge deres faglighed strategisk.