Fra CXO til CEO – her er 3 fundamentale forskelle

Det kommer næppe som nogen større overraskelse, at der er forskel på en stilling som funktionsdirektør og stillingen som topchef. Ny rolle, større ansvar, højere løn og så videre. Jeg møder mange, der drømmer om at tage det sidste skridt op ad karrierestigen og indtage det helt store chefkontor. Jeg møder også mange, der bliver overrasket over især tre fundamentale forskelle. Og over hvor stort, det sidste skridt op ad stigen i virkeligheden er.

For de fleste ledere er det en naturlig ambition med karrieren at gå hele vejen for til sidst at sætte sig i den store direktørstol. Den stol hvorfra virksomheden skal udvikles, de endelige beslutninger skal tages og slaget skal styres. Vejen dertil går ofte via mellemlederstillinger og en stilling som funktionsdirektør.

Og selvom sådan en stilling som CXO rummer store grader af ansvar for både budgetter, medarbejdere og så videre, er der alligevel et stort skridt op til til CEO-kontoret. Det er der tre primære årsager til:

Forskel nr. 1: Fra kriger til mægler

Som funktionsdirektør er du vant til i en vis grad at kæmpe mod de andre CXO’er i virksomheden, der, ligesom du, skal varetage deres fagområde. Om prioriteringer, udvikling, budgetter og optimeringer. Som funktionsdirektør har du ansvaret for netop det: En funktion. Selvfølgelig er du også en del af det samlede ledelsesteam, der skal få virksomhedens udvikling, produktion, markedsføring og salg til at fungere. Men du vil, og skal, altid have særlig fokus på netop det område, du sidder med ansvaret for. Det er det, en CXO gør.

Et klassisk eksempel: Den fleksibilitet og de kundetilpasninger, som CSO’en gerne vil styrke, er en udfordring for COO’en, der har fokus på stabilitet og ensartethed i produktionen. Sådan nogle kampe er der som regel både plads til og forståelse for, men kun til en vis grænse. For i bund og grund er de selvfølgelig ikke hensigtsmæssige for virksomheden som helhed. En CXO skal kæmpe for sit eget, men ikke så meget, at det splitter virksomheden ad.

Her kommer CEO’en ind i billedet, og dermed bliver den første af de to helt store forskelle på en funktionsdirektør og en topchef understreget. For som CEO skal du kunne mægle i de interne magtkampe. Du skal have altid have helheden for øje, og du skal ikke mindst få andre til også at se den. Og så skal du kunne prioritere og træffe beslutninger, der gavner hele virksomheden, uden  at du dermed skaber tabere i dit CXO-team.

Din rolle forandrer sig så at sige fra kriger til mægler. Fra at kæmpe for dit eget område til at hæve dig over de kampe og kæmpe for hele virksomheden. Og at få de andre med i den kamp. Du skal finde den løsning, der får både CSO’en og COO’en fra eksemplet ovenfor til at indse, at det handler om, hvad der er bedst for virksomheden og ikke kun for den enkelte afdeling.

Forskel nr. 2: Fra faglig berigelse til faglig belastning

Uanset om du er steget i graderne inden for den samme virksomhed eller gennem stadigt større stillinger i forskellige virksomheder, så er de erfaringer, du har fået undervejs, både din styrke og din svaghed. For uanset hvilken CXO-stilling du kommer fra, så er du fagligt beriget. Og dermed også fagligt belastet.

Du har via dine kompetencer, interesser og funktion tilegnet dig en viden og en faglig indsigt inden for et bestemt område. Derfor kan det være mere end almindelig svært at slippe ansvaret for netop den funktion, og dermed give plads til den nye CXO, som har taget over efter dig. Eller som sidder i den funktion, hvis du er hentet ind som CEO udefra.

Men det er du nødt til. Du er nødt til at respektere, at der sidder en anden i den stol, du har forladt. Ellers sker der to ting: Du mister det overblik, som en CEO skal have for at kunne lede hele virksomheden og varetage dens interesser. Og din CXO siger op, fordi hun eller han ikke kan få lov til at passe sit arbejde.

Forskel nr. 3: Fra fællesskab til ensomhed

Der er koldt på toppen i den forstand, at du som CEO ikke har nogen oplagte sparringspartnere. Det endelige ansvar for de helt store beslutninger ligger hos dig. Og kun dig.

Som CXO er du, interne magtkampe og andet til trods, en del af et fællesskab. Du har både folk under dig, ved siden af dig og over dig. Det vil sige, at du kan rådføre dig med ligeværdige kolleger i skikkelse af andre CXO’er og med din chef, CEO’en.

Men som CEO har du hverken nogen ved siden af dig eller over dig. Det er dig, der er den. Hvis du rådfører dig med en CXO, risikerer du at skævvride organisationen og få en subjektiv rådgivning, fordi den, du rådfører dig med, værner om sit funktionsområde snarere end hele virksomheden.

Når jeg skriver, at du som CEO ikke har nogen over dig, er det selvfølgelig ikke helt rigtigt. Du har en bestyrelse og en bestyrelsesformand, som du refererer til, og som du kan rådføre dig med. Men i praksis vil det være sådan, at hvis du bringer et tema op i bestyrelsen, vil du uværgeligt blive spurgt på det kommende bestyrelsesmøde, hvad du så har gjort ved det. Og det er jo ikke sikkert, du har gjort noget ved det. Måske havde du bare brug for at vende nogle tanker eller en problemstilling. Men jo mere professionelle bestyrelser bliver, jo sværere er det at drøfte noget med formanden eller medlemmerne uformelt.

Bestyrelserne bliver stadigt mere professionelle, hvilket absolut er positivt. Bagsiden af den medalje er dog, at CEO’en ofte bliver mere ensom. Det betyder, at du må ud af huset og din egen organisation for at opsøge den sparring, du, ligesom alle andre, har brug for. Det tror jeg så til gengæld også, du skal sørge for at gøre. Ellers bliver der så koldt på toppen, at du får svært ved at trives deroppe