I sine første to indlæg her på bloggen har vores gæsteblogger, Jørgen Peter Sørensen, først fortalt hvordan kompleksitetsomkostninger kan kvæle virksomhedens vækst og i værste fald dens eksistens. Det var i indlægget: “Her er det sorte hul, der udhuler din vækst”. Dernæst gav han i indlægget “Få det sande billede af din virksomheds økonomi”  et indblik i, hvordan du skaber den transparens, der giver dig den reelle indsigt i, hvor virksomheden henholdsvis tjener og taber penge.

I dette, det tredje af fire, indlæg får du inspiration til at omsætte din nyfundne viden og indsigt til konkrete handlinger. Det handler blandt andet om at bruge de visuelle fremstillinger af virksomhedens reelle økonomiske situation til at motivere og engagere medarbejderne, så alle arbejder for at optimere virksomhedens produkter, kunderelationer og salgskanaler.

 Jørgen Peter Sørensen grundlagde sin internationale ledelseskarriere hos LEGO i hhv. USA og Danmark. Siden da har han arbejdet som topleder med forretningsudvikling i vidt forskellige afskygninger, virksomheder, brancher og lande. I dag driver han rådgivningsvirksomheden Handrup Consulting.

Nøglen til at forløse virksomhedens fulde potentiale – sådan gør du

Når du har lavet en gennemlysning af virksomhedens økonomi og opstillet hvalkurver og heat maps for at illustrere profitabiliteten på både produkter, kunder og salgskanaler, så er det tid til handling. Din nyfundne viden og detaljerede indsigt i virksomhedens reelle økonomiske styrker og svagheder skal sættes i spil. Og hvordan gør du så det? Det handler om at finde ind til historien bag tallene og se potentialet for optimering på tre forskellige parametre: Drift, medarbejdere og kunder. Opgaven skal være solidt forankret hos topledelsen i virksomheden, men lige så afgørende er det, at du inddrager hele organisationen i at løse den. Det handler ikke alene om at frigøre virksomhedens fulde potentiale, men også potentialet hos nøglemedarbejderne – og hos kunderne.

Lad mig indlede med et eksempel, som stammer fra en af de virksomheder, jeg selv har været indsat som direktør i. En virksomhed, hvis bundlinje styrtblødte, da jeg tiltrådte. Derfor underkastede vi den som det første en gennemgribende økonomisk transparensanalyse, som jeg har beskrevet det i mine første to indlæg her på bloggen.

For jeg tror fuldt og fast på, at viden og indsigt er en forudsætning for handling. I hvert fald hvis det skal give mening. Og som eksemplet her viser, så er næste skridt, når du har indsigten, at finde ind til historien og problemerne bag tallene. Det er her, muligheden ligger, for ikke alene at rette op på et isoleret problem, men også for at mobilisere en bredere kreds af problemknusere end vanligt og starte en positiv lavine af nytænkning og optimering.

Søvnløse nætter og frigjort kreativitet

I dette konkrete tilfælde havde vi blandt andet identificeret et rødt felt på et af de heat maps, hvor alle produkter og kunder nu var blevet placeret. Ét af virksomhedens bedst sælgende produktområder havde et negativt dækningsbidrag – vi tabte simpelthen penge på at fremstille og sælge produkterne.

Produktområdet udgjorde 20 pct. af virksomhedens omsætning, men vi var stærkt presset af konkurrenter, og prisen raslede ned. Analyserne viste tydeligt problemet, og feltet i heat mappet var nærmest selvlysende rødt.

Jeg havde samlet økonomifolk, indkøbschefen, udviklingschefen, produktchefen, produktionschefen og præsenteret problemet. Og så tav jeg. Jeg havde brug for at få de dygtige folk om bordet til at reflektere.

Der kom nogle af de sædvanlige forslag på bordet som for eksempel at presse vores egne leverandører på priserne, men pludselig sagde udviklingschefen: “Jeg tror faktisk, vi kan redesigne produktet, så vi skal bruge færre materialer.” Han udbad sig lidt betænkningstid, og vi gik hver til sit. Vi havde ikke løst problemet, men vi havde sat en proces i gang. Den blev ikke lang.

Efter et par søvnløse nætter vendte udviklingschefen tilbage med et konkret forslag, der havde samme styrke og kvalitet som det oprindelige produkt, men materialeforbruget var reduceret kraftigt. Udover besparelsen på indkøb af materialer til at fremstille produktet betød det nye design, at produktiviteten steg markant, og der kunne produceres fem-seks gange så mange emner i timen som hidtil. Her tog produktionschefen over. På den måde fik vi simpelthen flyttet grænsen for, hvornår vi tjente penge på produktet.

“Det kan vi gøre med samtlige vores produkter”

Og det var ikke gjort med det. Næste gang jeg kom ned i udviklingsafdelingen rejste en anden nøglemedarbejder sig fra den skærm, han havde siddet klinet til i 25 år, og udbrød: “Jørgen Peter, det her kan vi gøre med samtlige vores produkter.”

Løsningen af det konkrete problem havde sat en lavine af kreativitet i gang. Han var ikke til at stoppe, og det var en stærkt medvirkende årsag til, at det lykkedes at vende et alarmerende underskud til et endog betragteligt overskud i virksomheden.

Den automatiske reaktion, refleksen, ville have været at skære det konkrete produkt fra. Men eksemplet viser meget godt , at selvom man har det rigtige grundlag (transparensanalyser, hvalkurver, heat maps osv.), kan man sagtens træffe den forkerte beslutning.

Og hvis du som direktør vil være sikker på at træffe den rigtige beslutning, så er du nødt til at involvere de mennesker, der kan det, du ikke kan, og ved det, du ikke ved. Det afgørende er, at du præsenterer dem for problemet, og så lytter du. Udover løsningen af et konkret problem, så “risikerer” du en myriade af sidegevinster, fordi du får frigjort en kreativitet og dermed et potentiale i virksomheden, som ellers ville have været uforløst.

Når kunden er problemet

I dette tilfælde var det selve produktet, og som en konsekvens af det også selve produktionen og driften, der var problemet. I andre tilfælde kan virksomhedens økonomiske tab – og uforløste vækstpotentiale – ligge gemt i konkrete kunderelationer, som ingen sætter spørgsmålstegn ved. Måske er der tale om store kunder, måske er der tale om loyale kunder, som nærmest bliver opfattet som en del af virksomhedens eksistensberettigelse.

Også her kan transparensanalyserne afsløre ubehagelige overraskelser. Store og loyale kunder kan sagtens være tabsgivende – eller have potentiale for langt højere profitabilitet. Hvis analyserne viser, at det er tilfældet, handler det igen om at inddrage de relevante medarbejdere i problemstillingen.

Og så handler det om at have modet til at udfordre sine kunder. Måske skal de købe større kvantiteter ad gangen? Måske skal de flyttes til højvolumen-produkter? Det er i øvrigt ofte små volumener og batchkørsler, der er den største komplektitetsdriver, som jeg især skrev om i mit første blogindlæg “Her er det sorte hul, der udhuler din virksomheds vækst”. Driften og din OEE (Overall Equipment Effectiveness) er ofte et godt eksempel på, hvor meget kompleksiteten kan æde af din profitabilitet.

Empowerment avler løsninger og rollemodeller

Som du nok fornemmer, og sikkert ved, så hænger de tre optimeringsværktøjer, jeg taler om her – medarbejdere, drift og kunder – uløseligt sammen. Nøglen til at forløse virksomhedens fulde potentiale ligger i den økonomiske indsigt og transparens. Med den kan du åbne døre til medarbejdernes skjulte kreativitet, til optimering af både produkter, sortiment og drift og til kundernes mod og ønske om et profitabelt samarbejde for begge parter. Og i sidste ende kan nøglen åbne døren til en profitabel og sund fremtid for din virksomhed.

Min kæphest er og bliver mobilisering og motivering af medarbejderne i virksomheden. En organisation kan ikke topperforme, hvis ikke den er stolt og begejstret over det, den beskæftiger sig med. Og medarbejdere bliver stolte, begejstrede og engagerede, når de bliver hørt og involveret. Det gælder på tværs af virksomheder og kulturer.

Empowerment avler løsninger, og den succes, som enkelte medarbejdere skaber, når de løser en konkret udfordring, skal dyrkes og multipliceres. Det får andre til at stå på tæer og stræbe efter at bidrage på samme måde, og det kan frigøre uanede potentialer i enhver virksomhed.

Jeg indledte denne lille serie af blogindlæg med at skrive om, hvordan manglende økonomisk gennemsigtighed og skjult kompleksitet kan sprede sig som ukrudt i en virksomhed og gå hårdt ud over profitabiliteten.

I det næste, og sidste blogindlæg i rækken, ser jeg lidt nærmere på nogle af de konkrete scenarier, hvor en transparensanalyse og fuld økonomisk gennemsigtighed, efter min opfattelse og erfaring, er helt afgørende for virksomheden.

Hvis du vil vide mere, så se på Logitech

Hvis du har lyst til at dykke yderligere ned i det, jeg har skrevet om i dette indlæg, så er Logitech en yderst interessant og relevant case, som du bør se nærmere på.

I 2012 rekrutterede den dengang hensygnende elektronikgigant en ny CEO, Bracken Darrell, med en fortid hos bl.a. Whirlpool, Procter & Gamble og General Electric. Darrell havde bl.a. stået i spidsen for globale brandkampagner for Old Spice, Gillette, Braun, Kitchen Aid og Whirlpool.

Darrell overtog ledelsen i en virksomhed, der året før havde tabt 225 mio. dollars, og hvis salg var faldet de seneste 2 år. Ved hans tiltræden lå Logitechs aktiekurs på under 8 dollars. I dag er den næsten 5-doblet og ligger tæt på de 40 dollars. Noget af det første, den nye CEO satte i værk, var netop det, jeg har argumenteret for i disse blogindlæg: En gennemgribende transparensanalyse af virksomhedens reelle økonomiske situation. Her er, hvad Darrell selv sagde i et interview, han gav et år efter sin tiltræden, da Logitech var begyndt at arbejde sig ud af krisen:

“Først kiggede vi på, hvor vi tjener penge, og hvor vi ikke gør”

“I’d love to make it sound like it was really harder than it was, but first we looked at where we make money and where we don’t, and second, we looked at where’s the future of the consumer going to be.”

[Jeg ville elske at få det til at lyde som om, det var sværere, end det i virkeligheden var, men først kiggede vi på, hvor vi tjener penge, og hvor vi ikke gør, og derefter på hvor forbrugerne vil være i fremtiden].

Du kan læse hele interviewet fra 2013 med Bracken Darrell her.

Logitech indledte altså sin turnaround med at gennemlyse hele forretningen og skære ind til en sund og fremtidssikret kerne, der tog udgangspunkt i virksomhedens egne styrker og profitable produkter og i fremtidens forbrugere og deres adfærd. Efter at have ryddet op og optimeret produktsortimentet har virksomheden fokuseret på at optimere driften og profitabiliteten på eksisterende produkter ved bl.a. at fjerne kompleksitetskilder og -omkostninger. Hvis du dykker ned i detaljerne, vil du se nogle imponerende produktivitetsgevinster.

Og sidst med ikke mindst har den nu trimmede, revitaliserede virksomhed sat gang i en ambitiøs vækststrategi, som både kunder og aktiemarkederne er godt og grundigt i gang med at belønne. Men bemærk: Logitech fik skabt gennemsigtighed i økonomien og styr på kompleksiteten, før de lancerede vækststrategien og bevægede sig ind på nye, og øjensynligt, profitable markeder og produktområder.